КАДРОВЫЙ АУДИТ. Курс лекций. А.Ю. Долинин
1 Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Рязанский государственный университет имени С.А. Есенина» А.Ю. Долинин КАДРОВЫЙ АУДИТ Курс лекций Рязань 2011
2 ББК 60.8 Д 64 Печатается по решению редакционно-издательского совета федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Рязанский государственный университет имени С.А. Есенина» в соответствии с планом изданий на 2011 год. Рецензенты: В.И. Огородников, д-р юрид. наук, доц. В.В. Шлыков, канд. экон. наук, доц. Д 64 Долинин А.Ю. Кадровый аудит : курс лекций / А.Ю. Долинин. Ряз. гос. ун-т им. С.А. Есенина. Рязань, с. ISBN Комплексно изложены основные теоретические и методологические вопросы кадрового аудита. Лекции предназначены для преподавателей, студентов образовательных учреждений высшего профессионального образования, обучающихся по специальности «Управление персоналом» и направлениями подготовки «Управление персоналом», «Менеджмент», для руководителей высшего и среднего управленческого звена, специалистов кадровых служб предприятий, учреждений и организаций всех форм собственности. управление персоналом, кадровый менеджмент, аудит кадрового потенциала, организация труда персонала, аудит кадровых процессов, организационно-правовые основы кадровой работы ББК 60.8 Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Рязанский государственный университет ISBN имени C.А. Есенина», 2011 А.Ю. Долинин, 2011
3 Оглавление ВВЕДЕНИЕ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО АУДИТА 1. Понятие, назначение и организационно-правовые основы кадрового аудита Методология и виды кадрового аудита Проведение кадрового аудита. 13 II. АУДИТ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА 1. Основные направления аудита кадрового потенциала Анализ численности и кадрового состава Анализ трудовых показателей III. АУДИТ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 1. Основные виды организационных структур управления и принципы их формирования Основные направления диагностики организационной структуры управления IV. АУДИТ КАДРОВЫХ ПРОЦЕССОВ 1. Основные направления аудита кадровых процессов Аудит процессов формирования, развития и движения персонала Аудит заработной платы и вознаграждений Аудит организации труда персонала Аудит службы управления персоналом и кадрового делопроизводства Анализ социально-психологической обстановки в организации V. КАДРОВЫЙ АУДИТ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНАХ. 85 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
4 4 Введение Главный вид нематериальных активов, обусловливающих способность организации к развитию человеческий капитал. Поэтому оценка эффективности системы управления персоналом и отдельных процессов в рамках этой системы в настоящее время становятся весьма востребованными теоретиками и практиками. Любая организация независимо от ее размеров, форм собственности и видов деятельности сталкивается с проблемами в области управления персоналом. Достаточно часто руководители и сотрудники служб управления персоналом не всегда понимают и реально могут оценить потенциал и способность персонала достичь тех или иных результатов, поставленных перед организацией. В этих случаях требуется независимый и комплексный взгляд на действующую систему управления персоналом, для того чтобы понять, способна ли она и ее кадровый потенциал достичь поставленных перед организацией целей. Помочь решить эту проблему способен кадровый аудит. В настоящее время в практике управленческой деятельности широко известен аудит финансово-хозяйственных операций, который проводится для выявления отклонений от принятого законодательства, установленных правил ведения бухгалтерского учета, а также для выявления внутренних ресурсов в повышении прибыльности организаций. С переходом к рыночным отношениям хозяйствования все чаще целями аудита становится поиск внутренних резервов роста прибыльности и эффективности деятельности организации, поэтому в сферу интересов руководителей и менеджеров по персоналу попадают вопросы эффективного использования человеческих ресурсов. Аудиторская деятельность в сфере управления персоналом явление достаточно новое для России, представляющее необходимый элемент рыночной экономики. Кадровый аудит позволяет выявить направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов, а от этого во многом зависят важные показа-
5 тели объем производства продукции, уровень себестоимости и качества выпускаемой продукции, финансовый результат, а в конечном счете и экономический потенциал хозяйствующего субъекта. Таким образом, кадровый аудит представляет собой современный инструмент оценки результативности деятельности персонала и процессов в социально-экономической среде организации. Кадровый аудит анализ системы управления персоналом, действующей в организации. Его конечной целью является усовершенствование работы персонала. Для этого аудиторы представляют организации отчет, содержащий рекомендации по результатам анализа потребностей организации, имеющихся человеческих ресурсов, мер наказаний, поощрений и мотивации. Основные направления кадрового аудита конкретизируются для каждой отдельной организации и зависят от его целей, от того, что хотелось бы знать субъектам аудита для принятия оптимальных управленческих решений. Вместе с тем в науке и практике управления персоналом сложились определенные подходы к содержанию кадрового аудита, с которыми можно познакомиться, прочитав предлагаемый материал. 5
6 I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО АУДИТА 1. Понятие, назначение и организационно-правовые основы кадрового аудита Рост любой компании зависит не только от эффективного использования внешних ресурсов (инвестиций, кредитов, совместных проектов), но и внутренних. Как известно, одним из главных внутренних ресурсов фирмы является персонал. В связи с этим объективно возникает потребность в оценке этого важнейшего ресурса организации. Существуют различные подходы к оценке кадрового потенциала организации. Первоначально оценке подвергалась работа сотрудников, их квалификация, производительность труда и т.п. В последнее время руководители стали понимать, что нужно оценивать не только и не столько работу сотрудников, сколько собственные процедуры управления персоналом. Так зародилась потребность в кадровом аудите. Кроме того, в учебной литературе, публикациях существуют различные подходы к содержанию кадрового аудита. Некоторые авторы сводят эту деятельность к проверке кадрового делопроизводства и анализу работы службы управления персоналом. Профессор А.Я. Кибанов и ряд других авторов выделяют два направления в кадровом аудите: оценка кадрового потенциала организации и анализ кадровых процессов. Другие авторы 1 дополняют эти направления кадрового аудита оценкой организационных структур управления, что представляется вполне оправданным и корреспондируется с практикой проведения кадрового аудита в государственных органах. Кадровый аудит анализ и оценка соответствия структурного и кадрового состава организации ее целям и стратегии развития. В практике менеджмента кадровый аудит является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений 2. Кадровый аудит в государственных органах является инструментом мониторинга реализации государственной кадровой политики в определенной сфере. В условиях рыночной экономики кадровый аудит необходим для обеспечения конкурентоспособности фирмы. Он проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. 1 См.: Управление персоналом / под ред. С.И. Самыгина. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов н/д : ФЕНИКС, С См.: Управление персоналом организации : учеб. / под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М. : ИНФРА-М, С
7 Таким образом, кадровый аудит, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации. Кадровый аудит помогает компаниям избежать многих проблем в случае проведения проверок государственных проверяющих, а также позволяет оптимизировать организацию рабочего процесса. В результате проведения кадрового аудита должна осуществляться консультационная поддержка, аналитическая оценка и независимая экспертиза кадрового потенциала. Главной целью кадрового аудита является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность и преуспевание организации 3. Задачи кадрового аудита: 1. Выявление соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. 2. Выявление соответствия структуры системы управления персоналом организационной структуре организации. 3. Проверка соблюдения правил, закрепленных существующей нормативно-правовой базой. 4. Выявление причин возникающих трудовых конфликтов и других проблем социально-трудовой сферы, разработка путей их разрешения, предотвращения и снижения негативного воздействия. Оценке могут быть подвергнуты различные аспекты организационной реальности. Основные направления кадрового аудита: 4 1. Оценка кадрового потенциала организации, включающая в себя анализ количественных и качественных характеристик персонала. 2. Оценка организационных структур управления, то есть строение организации (ее структура) соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации. 3. Диагностика и оценка эффективности кадровых процессов и процедур управления, то есть направления деятельности организации по отношению к персоналу. Таким образом, объектами аудиторской проверки могут быть: 5 трудовой коллектив организации; методы и принципы управления персоналом; конкретное направление производственной деятельности. 3 См.: Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова 4 См.: Управление персоналом / под ред. С.И. Самыгина С См.: Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова С
8 Как показывает практика, потребность в кадровом аудите может быть вызвана различными причинами. Инициаторами проведения кадрового аудита могут выступать внутренние и внешние субъекты аудита: 6 руководство организации; акционеры; руководство вышестоящих организаций; государственные исполнительные органы (инспекции, органы власти, судебные исполнители). Организаторами процесса аудита являются руководители и сотрудники службы управления персоналом, а также руководители вышестоящих организаций. Исполнителями и участниками процесса могут быть специалисты службы управления персоналом, внутренние и внешние консультанты, эксперты, профсоюзные лидеры, акционеры, клиенты и персонал фирмы. При организации проверок в государственных органах, как правило, исполнителями кадрового аудита являются специально назначенные и уполномоченные специалисты вышестоящей организации или смежных организаций. В зависимости от того, кто из субъектов инициирует проведение кадрового аудита, его цели могут быть различными. Например, инспекции по труду РФ чаще всего проверяют качество исполнения трудового законодательства, при этом аудит системы управления персоналом проводится с целью выявления нарушений и отклонений от законодательных норм в одной или всех функциях (процессах) управления персоналом. Аудит системы управления персоналом может инициироваться и руководством компании. Например, руководство компании заинтересовано в получении информации о возможных рисках в развитии трудового потенциала организации. Тогда целью аудита системы управления персоналом будет изучение влияния различных факторов (функций, ресурсов) на формирование, использование и развитие трудового потенциала. Возможно, руководство заинтересуется, как управление персоналом повлияло на результаты работы конкретного подразделения или всей компании, тогда аудит системы управления персоналом будет нацелен на изучение объема и качества работы с персоналом в подразделении или во всей фирме. Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: 7 профессионализм; независимость; достоверность; честность и объективность; 6 См.: Синявец Т. Комплексный аудит системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент ; См.: Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова С
9 сопоставимость с международным правом. Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации. Кадровый аудит в качестве относительно самостоятельного направления аудиторства начал активно развиваться в последние годы. К этому времени правовые основы регулирования аудиторской деятельности в РФ были сформированы и законодательно закреплены. Они ориентированы на бухгалтерский учет и бухгалтерскую (финансовую) отчетность. В настоящее время правовые основы аудиторской деятельности в РФ определены Федеральным законом «Об аудиторской деятельности». Таким образом, нормативно-правовая база кадрового аудита в настоящее время не сформирована. Однако поскольку кадровый аудит затрагивает анализ социально-трудовой сферы организации, правовая база для его проведения может быть представлена следующим образом: 1. Трудовое законодательство РФ, включающее в себя Трудовой кодекс РФ и иные федеральные законы, затрагивающие социально-трудовые отношения. 2. Подзаконные нормативные правовые акты, регламентирующие социально-трудовые отношения. 3. Государственные (ГОСТ) и межотраслевые стандарты, нормы, нормативы и методические материалы, регламентирующие вопросы организации труда. Сюда же можно отнести строительные нормы и правила (СНиП), санитарно-эпидемиологические правила и нормативы (СанПиН), санитарные нормы и правила (СН) и др. 4. Ведомственные нормативные правовые акты в случае ведомственного подчинения организации. 5. Локальные нормативные правовые акты организации, касающиеся организации работы с персоналом и управления. К таким документам можно отнести устав организации, должностные регламенты и инструкции, положения о структурных подразделениях, заводские нормы и т.п. Информационные источники для проведения кадрового аудита: 8 законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями; показатели эффективности работы организации в целом; показатели эффективности работы отдельных подразделений и сотрудников; официальная статистическая отчетность организации по кадрам; кадровая документация и делопроизводство; результаты анкетирования и опросов сотрудников; результаты предыдущих исследований и проверок. 8 См.: Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова С
10 2. Методология и виды кадрового аудита Задачи и объекты кадрового аудита предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки, анализа и выработки рекомендаций, который базируется на методах, используемых в экономике труда, статистике, управлении персоналом, социологии, психологии, эргономике, правоведении 9. Всю совокупность методов кадрового аудита принято разделять на три основных группы: организационно-аналитические, социальнопсихологические и экономические методы 10. Организационно-аналитические методы основываются на анализе кадровой документации и отчетности за рассматриваемый период, а также важнейших трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. В первую очередь подлежит проверке следующая документация и отчетность организации: баланс трудовых ресурсов организации; описание работ и спецификации; должностные инструкции; данные о затратах на наем, обучение, переподготовку, увольнение персонала; анкеты и тесты, когда-либо заполняемыми сотрудниками и претендентами на вакантные должности; документы, характеризующие уровень травматизма и профессиональных заболеваний работников, и др. Среди основных трудовых показателей, оказывающих наибольшее влияние на эффективность (прибыльность) организации выделяют: показатели использования рабочей силы и рабочего времени; качество и производительность труда; оплата труда и др. Социально-психологические методы предполагают проведение социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения сотрудников к своей к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д. Экономические методы позволяют путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно 9 См.: Аудит и контроллинг персонала организации : учеб. пособие / под ред. П.Э. Шлендера. М. : Вузовский учебник, С См.: Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова С
11 установленными нормами и нормативами или со средними (лучшими) в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала. Существуют следующие основные подходы к разработке методик кадрового аудита: управленческий, нормативно-правовой, специальный и отраслевой 11. Управленческий подход предполагает разработку методик по различным вопросам управления, например, методик анализа качества управления персоналом, оценки трудовой мотивации, проверки условий труда и т.п. Нормативно-правовой подход предусматривает разработку методик проверки соответствия процедур управления персоналом конкретной организации требованиям законодательства и других нормативных правовых актов Российской Федерации. Специальный подход включает разработку методик диагностики организаций, обладающих специфическими особенностями в силу влияния внешней или внутренней среды (например, в условиях массового высвобождения персонала, банкротства или других кризисных явлений). Отраслевой подход предполагает разработку методик, учитывающих особенности организации, связанные с ее отраслевой (ведомственной) принадлежностью. Работа кадрового аудитора носит характер исследования, поэтому на практике в этой деятельности выделяют пять исследовательских подходов: сравнительный подход, экспертная оценка, статистический подход, подход соответствия, МВО-подход 12. В рамках сравнительного подхода аудитор сравнивает изучаемый объект по сопоставимым признакам с аналогом. Подход наиболее эффективен при сопоставлении отдельных процедур или отдельных характеристик объекта, например сравнение текучести персонала, уровней и систем оплаты труда. Экспертная оценка заключается в использовании в качестве базы сравнения заключения эксперта или опубликованных результатов аналогичного исследования. Основой статистического подхода является использование статистических методов оценки в области управления персоналом. Информационными источниками аудиторской проверки являются статистические дан- 11 См.: Аудит и контроллинг персонала организации. С См.: Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контролллинг персонала : учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Экзамен, С
12 ные, а в процессе аудиторской деятельности широко используются статистические методы. Подход соответствия заключается в выявлении степени отклонения полученных аудиторских свидетельств от установленных норм, правил, стандартов. Он эффективен при проверке условий труда и безопасности персонала, деятельности функциональных подразделений и линейных руководителей. Суть МВО-подхода (МВО управление по целям, management by objectives) заключается в установлении измеримых целей и последующем их сравнении с достигнутыми результатами. Кадровый аудит принято классифицировать по следующим признакам: 13 периодичность проведения; объем проверки; методика анализа; уровень проведения; способ проведения проверки. Периодичность проведения: первоначальный аудит проводится в организации впервые или впервые по конкретному направлению кадрового аудита; текущий аудит проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени; его осуществление регламентируется правилами, установленными нормативно-методической документацией, и характеризуется плановым характером и целевыми методиками; регулярный аудит проводится систематически через определенные промежутки времени; панельный аудит проводится с определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием, на одних и тех же категориях персонала или в одних и тех же структурных подразделениях; оперативный аудит проводится по оперативному распоряжению администрации (работодателя) для целевой проверки деятельности отдельных структурных подразделений; для этого аудита характерны строго определенная тематика, ориентация на результат и сжатые сроки проведения; как правило, он применяется в случае появлении незапланированных сбоев или негативных тенденций в деятельности какого-либо структурного подразделения; разовый аудит проводится ситуационно, один раз, не предполагая повторения. Объем проверки: полный аудит охватывает все объекты; 13 См.: Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. С. 620 ; Аудит и контроллинг персонала организации / под ред. П.Э. Шлендера. С
13 локальный аудит охватывает один объект или отдельно выделенную группу объектов; тематический аудит включает совокупность объектов по одной тематике. Методика анализа: комплексный аудит, при проведении которого используется весь арсенал методов; выборочный аудит, при проведении которого используются строго определенные методы, либо анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке. Уровень проведения: стратегический аудит направлен на оценку деятельности высшего руководства организации; здесь в первую очередь изучаются кадровая политика и кадровая стратегия организации, их взаимосвязь со стилями, методами и средствами руководства; управленческий аудит предполагает проверку осуществления линейными руководителями стратегии управления персоналом организации; здесь анализируются организационные и психологические аспекты управления конкретными структурными подразделениями; тактический аудит направлен на оценку эффективности деятельности службы управления персоналом. Способ проведения проверки: внешний аудит проводится независимыми специалистами сторонних организаций аудиторскими организациями или индивидуальными аудиторами на договорной основе, а также сотрудниками различных инспектирующих органов; внутренний аудит проводится специалистами самой организации работниками службы управления персоналом или работниками специализированной службы внутреннего аудита; совместная работа внешних и внутренних аудиторов. 3. Проведение кадрового аудита Несмотря на то, что цели кадрового аудита в зависимости от субъектов инициации проведения проверки могут быть различными, целесообразно установить наиболее оптимальный период его проведения. Так, в государственных органах кадровый аудит осуществляется, как правило, в период проведения комплексных проверок (ревизий), затрагивающих все сферы деятельности ревизируемого объекта, которые проводятся один раз в три-пять лет в соответствии с планами-графиками, утверждаемыми соответствующим федеральным органом. Кадровый аудит (отдельные его направления) может также проводиться в ходе реви- 13
14 зий финансово-хозяйственной деятельности государственного органа, учреждения. Кроме того, в необходимых случаях могут назначаться целевые проверки для анализа кадровой ситуации в конкретной государственной организации. Для компаний, действующих в стабильных условиях, проводить комплексный аудит системы управления персоналом целесообразно раз в три года, поскольку это позволит учесть результаты периодической аттестации сотрудников. Компаниям, действующим в нестабильных условиях, эту процедуру следует проводить чаще. Это необходимо для того, чтобы отслеживать изменения, происходящие в системе, иметь возможность оценить их глубину, найти резервы в повышении эффективности управления персоналом, а также отследить возможное появление рисков в сфере управления персоналом и трудом. Сроки, то есть время, отводимое на проведение кадрового аудита, устанавливаются либо руководством организации, либо вышестоящей организацией, либо инспектирующим государственным органом и зависят в первую очередь от масштабов проверки. Например, на комплексную проверку государственных учреждений отводится до трех недель, а финансово-хозяйственная ревизия может проводиться месяц и более. Кадровый аудит, проводимый инспекцией по труду, как правило, охватывает проверку кадрового делопроизводства и не превышает недели. Если же руководство компании решило провести комплексный кадровый аудит с привлечением независимых специалистов, их работа может занять несколько месяцев. Вариантов исполнителей кадрового аудита всего три. Каждый вариант имеет свои положительные и отрицательные стороны Аудит проводится самой организацией. В том случае, если в организации существует подразделение внутреннего аудита, работа может быть поручена ему. Если же такого подразделения нет, то можно создать группу аудиторов из сотрудников организации, которые являются специалистами в необходимых областях знаний. Достоинства: не требует финансовых затрат; исполнители имеют углубленные знания о своей организации и бизнесе. Недостатки: требует затрат человеческих ресурсов и времени; отсутствие опыта и профессионализма; риск утечки конфиденциальной информации; выводы могут быть не восприняты руководством; риск необъективности См. Софиенко А. Помощь кадрового аудита // Кадровик. Кадровый менеджмент
15 2. Привлечение внешнего консультанта. В этом качестве могут выступать специально назначенные и уполномоченные вышестоящей организацией специалисты, независимые частные лица, не работающие в каких-либо компаниях, небольшие фирмы и, наконец, консалтинговые агентства. Достоинства: опыт и профессионализм; качество работ; гарантия конфиденциальности; более высокий уровень объективности, чем при внутреннем аудите; выше восприимчивость руководства к рекомендациям. Недостатки: финансовые затраты; риск недобросовестности и привлечения непрофессионалов; незнание специфики организации; дефицит времени, не позволяющий углубляться в проблемы. 3. Совместная работа, когда, например, аудит проводится консалтинговой фирмой с привлечением специалистов организации заказчика аудита. Это довольно распространенный вариант проведения аудита, когда часть работы выполняет одно из подразделений компании, а часть поручается внешнему аудитору. Достоинства: уменьшает финансовые затраты; сокращает сроки получения необходимой аудиторам информации; сотрудники получают опыт проведения аудита; более высокий уровень объективности, чем при внутреннем аудите; профессиональный подход и опыт внешнего аудитора гарантирует качество процесса. Недостатки: недостаточная конфиденциальность информации. На практике при выборе исполнителей кадрового аудита применяют три основных критерия 15. Рассмотрим их подробнее. Поскольку кадровый аудит имеет целью не только проверку и анализ кадровой ситуации, а консультационную поддержку системы управления персоналом, первым и основным критерием выбора аудитора является его профессиональная компетентность, способность не только выявить имеющиеся недостатки, но и помочь в их устранении и недопущении вновь. Вторым критерием является степень конфиденциальности, которую требуется соблюдать при проведении аудита. Однозначно, что работа внешних аудиторов при проведении оценки персонала носит более кон- 15 См. Софиенко А. Помощь кадрового аудита. 15
16 фиденциальный характер, чем в случае привлечения специалистов самой организации. Третий критерий объем финансовых ресурсов. В зависимости от денежных средств, которые могут быть выделены на проведение аудита, можно избрать один из вышеназванных вариантов. Кадровый аудит предполагает оценку как объективных сторон трудовой деятельности персонала (объем инвестиций в персонал, наличие или отсутствие нормативно-методической документации, соблюдение трудового законодательства и т.п.), так и субъективных (мотивационная система персонала, морально-психологический климат в трудовом коллективе, стиль и методы руководства и т.п.). Поэтому осуществление кадрового аудита основывается на использовании экономических законов, законов физиологии и психологии, социологии, эргономики, математики, а также базируются на знаниях юридической науки. Кадровый аудит процесс комплексной оценки социально-трудовой сферы организации, поэтому проводить его должен человек, обладающий профессиональной компетентностью в различных областях знаний и навыками управления персоналом. Таким образом, кадровый аудитор должен обладать следующими знаниями и навыками: 16 основами организации трудовых отношений, социологии, психологии; прогнозирования и управления трудовыми ресурсами, мотивации персонала к деятельности, приемами и методами прикладной социологии; методами и приемами анализа трудовых показателей, выявления резервов повышения производительности труда и оценки социальноэкономической эффективности его организации; методами оценки состояния технико-технологических, организационных и социально-экономических факторов повышения производительности труда, улучшения использования трудового потенциала и трудовых ресурсов; методами нормирования труда, рациональной организации основных трудовых процессов, рабочих мест, режимов труда и отдыха, способами разработки программ и проведения социологических исследований в трудовых коллективах; принятия профессиональных решений с учетом экономических, экологических последствий, требований этики и права, формирования кадровой политики организации, управления ее функционированием; проведения исследований эффективности применяемых тарифных условий, форм и систем заработной платы, разработки и осуществления мероприятий по их совершенствованию, составления проектов поло- 16 См. Антошина О.А. Аудит социально-трудовой сферы организации // Аудиторские ведомости
17 жений о стимулировании оплаты труда, определения и обоснования размеров премий, доплат и надбавок к основной заработной плате; разработки штатных расписаний, трудовых договоров и осуществления проверки их соблюдения, расходования фонда заработной платы и материального поощрения; проведения тарификации работ и профессий рабочих, аттестации работников, определения потребности организации в квалифицированных кадрах рабочих и специалистов, источников их пополнения, форм подготовки и повышения квалификации работников; разработки проектов коллективного договора в организации и контроля за выполнением принятых обязательств. Кадровый аудит многогранная и многоаспектная деятельность, поэтому на практике бывает трудно найти аудитора, обладающего всеми перечисленными знаниями и навыками, поэтому часто эту работу поручают нескольким исполнителям. Аудиторская проверка, как правило, проводится в четыре этапа: 17 1) подготовительный этап; 2) этап сбора информации; 3) этап обработки и анализа информации; 4) этап обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций. На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации. На этапе сбора информации осуществляются: проверка документации и отчетности; мониторинг персонала; наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками; предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если 17 См.: Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. С ; Аудит и контроллинг персонала организации / под ред. П.Э. Шлендера. С
18 для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии. На этапе обработки и анализа информации: полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ; по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки, функционально-стоимостного анализа и др. На заключительном этапе этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. Осуществляется также оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации. В процессе аудита будет получен огромный объем информации, которую необходимо оформить документально и сохранить как в письменном, так и в электронном виде. На заключительном этапе готовится итоговый материал аудиторское заключение, являющееся отчетом о результатах аудиторской проверки. Результаты кадрового аудита оформляются в форме аудиторского заключения, содержащего описание выполненных аудиторских процедур, их результаты, недостатки, обнаруженные в ходе проверки, рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом. Аудиторское заключение официальный документ, в котором аудитор выражает свое мнение о проделанной работе и формулирует выводы, к которым он пришел по ее окончании 18. Основная цель аудиторского заключения баланс сильных и слабых сторон в работе персонала. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом См.: Аудит и контроллинг персонала организации / под ред. П.Э. Шлендера. С
19 Различные источники предлагают различную структуру аудиторского заключения. Рассмотрим примерную структуру аудиторского заключения Введение: общая характеристика организации; описание проблемной ситуации; цели и задачи аудита; описание объекта и предмета аудита; этапы аудита; график проведения аудита; аудиторская команда; способы сбора информации; методы анализа информации. 2. Аналитическая часть: Анализ персонала: численность, профессиональный и должностной состав; должностные обязанности; система мотивации; критерии оценки персонала; сравнение состояния персонала с основными конкурентами. Оценка управленческого потенциала и кадровых процессов: общая характеристика менеджеров подразделений; понимание и принятие стратегических задач, стоящих перед персоналом; способность принимать согласованные решения; понимание и принятие правил командной работы и индивидуальной ответственности; оценка осуществления основных кадровых процессов. Оценка организационной структуры управления персоналом: общая характеристика организационной структуры управления; оценка взаимодействие между подразделениями; анализ организационных патологий. 3. Рекомендации по повышению результативности деятельности персонала: Для руководства организации: указывают на стратегические ошибки в области управления персоналом, в постановках задач перед линейными менеджерами, в структуре персонала и пр.; дают рекомендации по исправлению ошибок. Для линейных менеджеров: 19 Софиенко А. Аудит контактного персонала 11,
20 суммируют их цели и обязанности в области управления персоналом; в их обязанности могут входить: привлечение к отбору кандидатов на вакансии, обучение персонала, проведение оценки, мотивация персонала; дают рекомендации по повышению результативности труда персонала. Для менеджеров по управлению персоналом: аудит выделяют для специалистов службы управления персоналом области хорошего и недостаточного исполнения в сфере найма, оценки, обучения, мотивации персонала и пр.; дают рекомендации по усилению слабых сторон. 4. Приложения: документы; результаты анкетирования, интервьюирования, опросов персонала; психологические заключения; результаты инструментальных (расчетных) измерений трудовых показателей, оценок и расчетов эффективности. В аудиторском заключении возможно указание на то, какими силами возможна реализация той или иной рекомендации. В идеальном случае аудиторы делают прогноз ситуации, если будут выполнены их рекомендации. Вся информация, в отношении которой выражается мнение аудитора, должна быть упорядочена по функциональному предназначению, датирована и подписана. Аудиторское заключение и приложения брошюруются, листы нумеруются. 20
21 II. АУДИТ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА 1. Основные направления аудита кадрового потенциала Одним из основных направлений кадрового аудита является исследование кадрового потенциала трудовых ресурсов организации. От эффективности использования персонала во многом зависят показатели объема производства продукции, уровень себестоимости и качества выпускаемой продукции, получаемый финансовый результат, а в конечном счете и экономический потенциал хозяйствующего субъекта. Объект аудита кадры организации, показатели их трудовой деятельности. «Количественные и качественные признаки трудовых ресурсов предопределяют и характеризуют размеры трудового потенциала организации 20». Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией, а также выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их применения 21. При этом под эффективностью понимается ситуация, когда отдача от использования ресурсов превышает их стоимость. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового потенциала позволяет решить следующие задачи: 22 оценить обеспеченность организации необходимым персоналом по численности, составу, структуре и уровню квалификации; исследовать соответствие профессионально-квалификационного уровня работников требованиям сферы деятельности организации; проанализировать движение кадров и его влияние на эффективность функционирования организации, динамику выпуска продукции или оказания услуг, а также выявить основные причины движения персонала; исследовать использование рабочего времени и выявление резервов сокращения непроизводительных затрат рабочего времени; выявить уровень выполнения норм труда по структурным подразделениям организации; 20 Аудит и контроллинг персонала организации / под ред. П.Э. Шлендера. С См.: Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. С См.: Управление персоналом / под ред. С.И. Самыгина С ; Аудит и контроллинг персонала организации / под ред. П.Э. Шлендера. С
22 изучить социальные показатели и аспекты трудовой деятельности (мотивация труда, профессионально-квалификационный рост, семейное положение, обеспеченность жильем). Решаемые задачи совпадают с основными направлениями аудита кадрового потенциала организации. Таким образом, в аудите кадрового потенциала можно выделить два основных направления: анализ численности и кадрового состава, позволяющий определить структуру кадрового потенциала организации, обладающего теми или иными характеристиками; анализ трудовых показателей, позволяющий выяснить, как имеющийся кадровый потенциал используется и каковы перспективы более эффективного его использования. Указанные направления в аудите кадрового потенциала должны рассматриваться и осуществляться не в отдельности, а в комплексе. Аудит кадрового потенциала позволяет выявить: 23 уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале; распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям); потребности в обучении; качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура); стили управления персоналом; потенциал работников; социально-психологический климат; основные причины сопротивления изменениям. Источниками информации для анализа кадрового потенциала служат: 24 планы по труду; статистическая отчетность по труду и численности персонала; данные табельного учета и отдела кадров; должностные инструкции работников; нормы и нормативы по труду; приказы по движению личного состава (приказы об увольнении, переводе, приеме на работу); другие материалы, характеризующие состав и трудовую деятельность персонала организации (например, результаты аттестации, документированные результаты выполнения трудовых норм). Основными унифицированными формами первичной документации по учету труда и его оплаты являются: приказы (распоряжения) о приеме на работу, переводе на другую работу, предоставлении отпуска, прекра См.: Управление персоналом / под ред. С.И. Самыгина С См.: Антошина О.А. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведомости
23 щении трудового договора (контракта) (ф. Т-1, Т-5, Т-6, Т-8), личная карточка (ф. Т-2), табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (ф. Т-12), табель учета использования рабочего времени (ф. Т-13), расчетно платежная ведомость (ф. Т-49), утвержденные постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г Анализ численности и кадрового состава Объект анализа кадры организации. Цель анализа разработка мероприятий по рациональному использованию персонала, повышению его профессионального и культурно-технического уровня, закрепление его в организации 25. Анализ численности и кадрового состава организации целесообразно проводить в динамике за определенный временной отрезок (например, помесячно в течение года, 3 5 лет) по отдельным направлениям, причем должна обеспечиваться их увязка, подтверждающая обоснованность последующих выводов аудитора. При анализе численности и кадрового состава организации рассматриваются количественные и качественные показатели персонала как в целом по организации, так и по отдельным категориям и специальностям, профессионально-квалификационным группам, структурным подразделениям. Анализ численности и кадрового состава осуществляется по следующим направлениям. I. Оценка укомплектованности кадрового состава. Уровень обеспеченности предприятия персоналом определяется сравнением фактического количества работников с плановой потребностью (штатной численностью). Особое внимание уделяется при этом обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных для производства специальностей. Рассчитываются и анализируются абсолютные и относительные отклонения численности персонала 26. Абсолютный излишек (недостаток) работников определяется сопоставлением фактического и планового (штатного) числа работников: Абсолютное отклонение = Ч факт Ч план. Относительный излишек (недостаток) работников определяется сопоставлением фактической численности с плановой (штатной), скорректированной на процент выполнения плана по выпуску продукции. Относительное отклонение = Ч факт Ч план. срорректир. 25 См.: Аудит и контроллинг персонала организации / под ред. П.Э. Шлендера. С См.: Там же. С
24 II. Анализ движения кадров имеет принципиальное значение в расстановке персонала, так как обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Это направление кадрового аудита включает исследование формы, динамики и причин движения рабочей силы; коэффициентов сменяемости, стабильности и текучести кадров, направления и интенсивность перемещений внутри предприятия; состояния дисциплины труда. Здесь же может быть проанализирована естественная убыль кадров организации. Движение кадров состоит из следующих процедур: повышение в должности или квалификации; перемещение на равнозначную должность в другое подразделение в силу производственной необходимости или изменения характера труда; понижение в должности по результатам аттестации; увольнение из организации по объективным причинам или причинам текучести кадров. Для характеристики движения рабочей силы исчисляют и анализируют в динамике следующие показатели Коэффициент оборота персонала (Коб): Количество принятого на работу и уволенного персонала Коб =. Среднесписочная численность персонала 2. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр): Количество принятого на работу персонала Кпр =. Среднесписочная численность персонала 3. Коэффициент оборота по выбытию (Кв): Количество уволившихся работников Кв =. Среднесписочная численность персонала 27 См.: Аудит и контроллинг персонала организации / под ред. П.Э. Шлендера. С ; Антошина О.А. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведомости 24
25 4. Коэффициент текучести кадров (Ктк): Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины Ктк =. Среднесписочная численность персонала При изучении текучести кадров большой интерес представляет измерение ее величины не только по организации в целом, но и по отдельным структурным подразделениям, группам работников. Как правило, они бывают разными. Коэффициенты, характеризующие уровень текучесть кадров в отдельных подразделениях или группах работников, называют частными коэффициентами текучести (Кткч). 5. Отношение частного коэффициента текучести к общему коэффициенту текучести по организации называется коэффициентом интенсивности текучести кадров (Кит): К ит = К ткч / К тк. 6. Коэффициент постоянства состава персонала (Кпс): Количество работников, проработавших весь год Кпс =. Среднесписочная численность персонала 7. Коэффициент замещения (Кз): Количество принятых Количество выбывших работников Кз =. Среднесписочная численность персонала 8. Для анализа движения кадров внутри организации используется коэффициент внутренней мобильности персонала (Квм): Количество работников, сменивших должности в течение года Квм =. Среднесписочная численность персонала 25
26 При осуществлении этого направления кадрового аудита используются и другие показатели, характеризующие движение и стабильность кадров организации. III. Анализ структуры кадрового состава по социальнодемографическим характеристикам позволяет рассмотреть персонал организации в разрезе социальных, психофизиологических и мотивационных потребностей различных категорий работников. При этом анализируются следующие показатели: половозрастная структура персонала; структура персонала по уровню образования; структура персонала по трудовому стажу, стажу работы по специальности, в организации, в занимаемой должности; структура персонала по семейному положению; структура персонала по обеспеченности жильем и условиям проживания; количество работников, имеющих право на льготы и ограничения по труду в соответствии с трудовым законодательством (студенты, несовершеннолетние работники, пенсионеры, инвалиды, различные категории работников-женщин, работники вредных производств и др.). IV. Анализ профессионально-квалификационного состава кадров позволяет произвести оценку обеспеченности организации кадрами нужного количества и качества, определить рациональность использования рабочей силы, потребности в обучении или повышении квалификации персонала. Конечная цель этого анализа улучшение использования трудового потенциала организации с помощью рациональной расстановки кадров. Наиболее целесообразно изучить профессиональноквалификационный состав работников не только по всей совокупности работ, но и дифференцированно по отдельным профессиям, должностям. При этом необходимо проводить анализ структуры рабочей силы по категориям занятых: производственный персонал (основные или вспомогательные рабочие), непроизводственный персонал и административный персонал. Это направление кадрового аудита достаточно трудоемкий процесс, который проводится в несколько этапов. 1. Анализ требуемого состава кадров осуществляется в первую очередь на основании штатного расписания организации. На этом этапе оценивается штатная структура кадров: сколько и какие должности предусмотрены штатным расписанием, квалификационные требования к лицам, которые должны их замещать. 26
27 Целесообразно провести раздельный анализ профессиональной, функциональной и квалификационной структуры. По каждому направлению определяется требуемый штатный состав работников. Кроме того, целесообразно определить количество работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, к которым не предъявляются квалификационные требования. 2. Анализ фактического состава кадров необходим для определения соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала (уровня знаний и навыков), степени его подготовленности требованиям профессии (выполняемым профессиональным задачам), сфере деятельности, технологии работы и классификатору должностей. Анализ направлен на выявление количественного и качественного соответствия имеющейся рабочей силы объему и характеру работ, которые выполняются в организации, его структурном подразделении. Аудитор должен ответить на вопрос: кем фактически замещены штатные должности? При осуществлении этого анализа используются следующие информационные источники: документы персонального учета кадров, характеризующие уровень образования, полученную специальность или квалификацию, наличие специальных навыков, данные о повышение квалификации; должностные инструкции работников, содержащие квалификационные требования и перечень функциональных обязанностей. Сопоставление осуществляется на соответствие квалификации работников требованиям квалификационных справочников. С качественной точки зрения выявляется степень соответствия квалификационного уровня работников сложности выполняемых ими работ. Соответствие квалификации производственного персонала (рабочих) выполняемым работам оценивается с помощью Единого тарифноквалификационного справочника работ и профессий рабочих, который содержит тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих, состоящие из трех разделов: «Характеристика работ», «Должен уметь», «Примеры работы». Соответствие квалификации управленческого персонала (служащих) занимаемым должностям оценивается с помощью Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, который содержит перечень должностных обязанностей работников и предъявляемых к ним квалификационных требований. Квалификационные характеристики должностей содержит следующие разделы: «Должностные обязанности»; «Должен знать»; «Требования к квалификации». При проведении кадрового аудита в государственных органах вместо указанных справочников для анализа могут использоваться ведом- 27