. Мотивация персонала в гостинице "Перекресток" г. Шемонаиха
Мотивация персонала в гостинице "Перекресток" г. Шемонаиха

Мотивация персонала в гостинице "Перекресток" г. Шемонаиха

Изучение процессов сознательного выбора типа поведения. Рассмотрение его стимулов и мотивов. Управление мотивацией персонала. Характеристика кадрового состава гостиницы. Анализ профессиональных качеств. Рекомендации по совершенствованию системы стимулов.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения Вид дипломная работа Язык русский Дата добавления 20.05.2015 Размер файла 631,0 K Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

В России наиболее часто для классификации гостиниц используется европейская система «звезд». По данному подходу гостиница «Перекресток» имеет две звезды (Cat C), это означает, что это малобюджетная гостиница, с минимумом услуг, но с обязательной ежедневной уборкой номеров. Два-три типа номеровЗвездная система: разбираемся в классификации гостиниц / сайт для туристовURL: http://travel.tochka.net/8084-zvezdnaya-sistema-standarty-klassifikatsii-gostinits/ (от 17.04.15) .Очевидно, что управленческий труд в сфере гостеприимства особенно многообразен и является большим по объему. Поэтому он должен быть разделен. Разделение управленческого труда и процесса исполнения работ персоналом гостиницы достигается за счет построения и использования правильной организационной структуры управленияДементьева С.В. Отельный менеджмент: учебное пособие / Изд-во: Институт истории, международных и социальных исследований Ольборгского университета, 2011, С. 59 .

Под организационной структурой управления (менеджмента) гостиничного предприятия следует понимать состав и формы взаимоотношений между руководящими работниками гостиницы (менеджерами различных уровней), выполняющими функции управления для достижения ее стратегических целей. Организационная структура управления обеспечивает гостиничное предприятие соответствующей базой для планирования, организации, выполнения и контроля работ. Правильные разработка и использование организационной структуры управления гостиницей - базовый критерий ее эффективного функционирования Дементьева С.В. Отельный менеджмент: учебное пособие / Изд-во: Институт истории, международных и социальных исследований Ольборгского университета, 2011, С. 59 .

Рис.4 Линейная структура организации гостиницы «Перекресток», г. Шемонаиха

Данная модель линейных связи в гостинице отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от «линейного менеджера», то есть лица, полностью отвечающего за деятельность гостиницы (как правило, в небольших гостиницах, как в нашем исследовании, он является и самим руководителем). Данная структура позволяет сотрудникам иметь четкие представления о своих обязанностях, выполнять задания эффективно под непосредственным контролем начальника. По характеру выполнения трудовых функций персонал гостиницы делится на рабочих и служащих. Рабочие непосредственно оказывают услуги. К рабочим относится и младший обслуживающий персонал гостиницы - дворник, уборщицы и т.п. Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление подразделениями гостиницы, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические и другие функции.

Единоличным исполнительным органом гостиницы является директор, который является учредителем. Директор осуществляет стратегическое руководство деятельностью ООО «Стелл», в том числе осуществляет непосредственно менеджерские функции в гостинице. Он принимает управленческие решения, набирает и обучает персонал, ведет всю финансовую активность совместно с бухгалтером и др.

Организация процессов управления ООО «Идеал» построена на сочетании принципов линейного и функционального построения управленческих структур.

Линейная структура управления фирмы: нижестоящее звено (отдел, руководитель, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. Функциональная структура управления фирмы выражается в том, что при хозяйственном секторе созданы специализированные, по выполняемым функциям «отделы» (сервис и рабочие).

Служба безопасности состоит из двух сотрудников охраны, которые работают посменно на графике 2/2 дня в вечерне-ночное время. Они отвечают за безопасность имущества гостиницы и постояльцев, в дневное время данную функцию выполняет администратор.

Администраторы гостиницы включают в себя 3 сотрудников, которые работают посменно 2/2 дня, дневная/ночная смена. Администратор гостиницы -- первый, с кем встречается посетитель, поэтому на нем лежит ответственность за создание положительного первого впечатления.

В должностные обязанности администратора гостиницы входит Из Трудового договора администратора гостиницы «Перекресток», г.Шемонаиха :

· прием, регистрация, размещение и выписка посетителей;

· проведение взаиморасчетов с постояльцами и подготовка отчетной документации;

· предоставление полной информации об услугах гостиницы при личном общении и по телефону;

· контроль над соблюдением правил проживания и эксплуатации номеров;

· контроль качества обслуживания посетителей;

· координирование работы персонала отеля;

· урегулирование конфликтных и нестандартных ситуаций.

Бухгалтер оформляет приход/расход денежных средств гостиницы, подает налоговую отчетность от ООО «Стелл», регулирует, в том числе, юридические вопросы вместе с руководителем. Работает неполный рабочий день.

Хозяйственный отдел состоит из руководителя (заведующий хозяйством), в функции которого входит обеспечение и соблюдение чистоты помещений и самого здания, коммунальные выплаты, координация работы уборщиц, дворника, бармена, массажистов, доставка завтраков из столовой клиентам гостиницы в номер и др.Здесь же следует упомянуть о том, что в гостинице «Перекресток», нет своей столовой, услуга «Завтрак» включена по дополнительной стоимости в прайс. Завтрак доставляется клиентам в номер из ближайшей столовой по предзаказу.

Сервисный персонал представлен двумя массажистами (работают посменно (будние дни/выходные) в часы работы сауны (с 20.00 до 00.00 часов ежедневно) и барменом (работает ежедневно, кроме понедельника и вторника, с 20.00 до 00.00 часов).

Клининг-персонал состоит из трех уборщиц (гостиница/сауна, работают через день), влажная уборка в гостинице проводится ежедневно, мойщик бассейна, он же сантехник (раз в неделю делает профилактику).

Относительно небольшой штат, средний возраст персонала 33 года, прямая связь между руководителем и подчиненными делает гостиницу «Перекресток» легко-маневренным, гибким бизнесом, фактически весь коллектив работает вместе уже несколько лет. Что кстати является положительным аргументом, в качестве основ эффективного менеджмента.

2.2 Анализ системы мотивации персонала

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.пУправление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова, 3-е изд., доп. и перераб, М.: ИНФРА-М, 2005, С.499 .

Табл.3. Система управления частной гостиницейДементьева С.В. Отельный менеджмент: учебное пособие / Изд-во: Институт истории, международных и социальных исследований Ольборгского университета, 2011, С. 35

Элементы управления

Системы управления приватизированными гостиницами (ПСУ)

1. Характер взаимодействия уровней структуры управления

Размытость вертикали управления, возникновение проблемы дуализма

2. Выделение целевого сегмента рынка

Российские и иностранные туристы, российские предприниматели малого бизнеса

3. Использование ценовых методов привлечения клиентов обслуживаемого сегмента рынка

Предоставление специальных скидок для российских туристов

4. Использование неценовых методов привлечения клиентов обслуживаемого сегмента рынка

Разработка специальных долгосрочных тур- программ обслуживания

5. Управление каналами продвижения и бронирования услуг

Прямые заказы, использование комиссионных цен, цен-нетто в работе с туроператорами и агентствами

6. Управление производственными мощностями гостиницы

Использование сезонных цен, цен выходного дня. В связи с недостаточным уровнем загрузки 15- 20% всех номеров, как правило, сдаются под офисные помещения

7. Управление использованием собственных денежных средств

Основной приоритет -- максимальный доход на акцию.

Средний уровень расходов на рекламу и продвижение услуг

8. Управление номенклатурой услуг

Стандартный набор сопутствующих и дополнительных услуг для гостиниц своего класса; разработка туристических программ обслуживания совместно с партнерами по бизнесу

9. Управление номенклатурой услуг

Стандартный набор сопутствующих и дополнительных услуг для гостиниц своего класса; разработка туристических программ обслуживания совместно с партнерами по бизнесу

10. Управление персоналом

Средний или низкий уровень мотивации, степень участия персонала в управлении невысока,систематичес кое обучение персонала на основе российского опыта

11. Использование плановых и аналитических методов в управлении

Планирование показателей деятельности гостиницы в основном на текущий и краткосрочный периоды

12. Использование процедур контроля и мониторинга качества обслуживания

Недостаточная эффективность системь контроля. Основные методы -- анкетирование гостей, мониторинг качества уборки номеров и гостевых помещений, качества обслуживания в ресторанах

Гостиница «Перекресток» г. Шемонаиха придерживается системы управления приватизированными (частными) отелями, которые ориентированы в первую очередь на максимизацию прибыли в текущем периоде. Низкий уровень цен приватизированных гостиниц не позволяет им вкладывать средства в развитие и реконструкцию материально-технической базы, поэтому основным критерием эффективности управления акционерной гостиницей является рост доходности на акцию. На рынке гостиницы рассматриваемой системы управления, как правило, представлены в среднем ценовом сегменте, занимают определенную нишу и ориентированы на обслуживание конкретного сегмента рынка -- российских и иностранных туристов, российских предпринимателей малого бизнеса или рынка конгрес- сного туризма. Имея возможность распоряжаться собственными средствами, в отличие от ведомственных гостиниц, приватизированные гостиницы могут диверсифицировать свой бизнес, вкладывая деньги в смежные и прибыльные сферы -- открытие ночного клуба, кинотеатра и т.д Дементьева С.В. Отельный менеджмент: учебное пособие / Изд-во: Институт истории, международных и социальных исследований Ольборгского университета, 2011, С. 36 .

К преимуществам рассмотренной системы управления можно отнести Там же, С. 37 :

• ориентацию на финансовый результат;

• единый центр управления, что способствует повышению профессионализма принимаемых решений;

• самостоятельность в распоряжении собственными средствами, возможность диверсификации бизнеса;

• возможность привлечения дополнительного капитала путем выпуска и размещения на рынке акций.

К сожалению, нельзя сказать, что с персоналом гостиницы работы по мотивации ведется системно и работодатель исходит из интересов сотрудников, руководствуясь при принятии решений. Основной стиль общения, используемый руководством, это авторитарный. Регламентация деятельности происходит в основном через административно-правовые методы. Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий Побаченко М.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие / Томск: ЦПП ТУСУР, 2011, С. 64 . Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Отдельно упомянем, о материальной ответственности, уплачиваемой в полном размере причиненного работодателю ущерба -- установлена трудовым договором, заключаемым с руководителем организации, а с иными работниками -- отдельными письменными договорами о полной материальной ответственности (индивидуальной) за имущество гостиницы.

В то же время, современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и регламентации деятельности юридически. Социально-психологические методы -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии Там же, С. 66 . Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.

Основные принципы мотивации труда подчиненных Корнелиус Н. HR-менеджмент / Изд-во: Баланс Бизнес Букс, 2005, С. 52 : поощрять открыто; наказывать конфиденциально; награждать перспективные решения, а не сиюминутные; награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает; награждать творческую работу, а не слепое подчинение; награждать за качество работы, а не за объем; награждать упрощения, а не бесполезные усложнения; награждать за качество, а не за быструю работу; награждать за качество тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга.

Например, имеют место в гостинице: создание благоприятного психологического климата, выработка своих социальных норм поведения (вежливое общение друг с другом, запрет на употребление жаргонизмов), развитие личной ответственности у работников, участие работников в принятии решений по усовершенствованию работы гостиницы и т.д. В сложившемся коллективе, существует доверие и поддержка, доброжелательные отношения между сотрудниками. Их мотивационная стратегия более направлена к «избеганию наказания», чем поощрению. В тоже время, инцидентов недобросовестного выполнения своих обязанностей со стороны руководства не выявлено, по крайней мере, в текущий календарный год. Персонал справляется со своими функциями.

Основная масса работников в настоящее время относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате (тип вторичной мотивации по Герцбергу). Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (сохранения их) Наумова С.А. Типология работников: вопросы управления / Социологические исследования, 1991, №2, С. 152 . Персонал в гостинице «Перекресток» не исключение. Т.к. в Казахастане достаточно на высоком уровне, по данным Министерства труда и социальной защиты на 1 января нынешнего года, насчитывалось 9140,1 тыс. человек трудоспособного возраста. То есть, в Казахстане по неофициальным данным сейчас доля безработных составляет 12,8% Аналитика по Таможенному Союзу / Казахстанский интернет-портал URL: http://www.analitika.kz/analitika-po-tamozhennomu-soyuzu (от 15.04.15) . Наиболее остро данная проблема стоит в селах и моногородах по типу Шемонаихи. Так что, материальная мотивация персонала занимает первое место. Для всего персонала установлена фиксируемая заработная плата. Премиальные начисления со стороны руководства редки, но, все же, имеют место быть. Чаще в порядке в рамках крупных праздников (новогодняя премия). В широком смысле слова стимулирование -- это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Второй аспект, на мой взгляд, это официальное трудоустройство, те же социальные гарантии персоналу. Всего в гостинице официально трудоустроено 6 человек (администраторы, охрана, заведующий хозяйством, одна из уборщиц), остальные работают по договору подряда. Есть установка от руководителя, письменно не зафиксированная, что человек проработавший более 3х лет в гостинице по договору, переходит на официальное трудоустройство. Что говорит о попытке формирования лояльности к компании через социальные гарантии постоянных сотрудников.

В завершении описания системы менеджмента гостиницы «Перекресток», отдельно хотелось бы упомянуть оне столь значимых, но имеющих место быть способов стимулирования персонала к работе в данном учреждении:

1) Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом, входит в систему мотивации персонала к работе. В вечернее время руководитель оплачивает такси для развоза персонала. Услуги сауны предоставляются по льготной цене для сотрудников, скидка составляет 30%. Но сами сотрудники редко посещают сауну, скидкой пользуются в основном родственники сотрудников.

2) Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения) персонала, это касается администраторов, обе сотрудницы достаточно молодого возраста 24 и 27 лет. Проходили обучение у менеджера, по вопросам обслуживания клиентов. Казалось бы, основная служба, которая находится в постоянном контакте с гостем, во многих отелях, обделена разного рода премиальными.

2.3 Обоснование рекомендаций по совершенствованию системы мотивации

Проблемы управления персоналом в организациях малого и среднего бизнеса можно разделить на несколько основных блоков - правовой, организационный, управленческий. На мой взгляд, основными, выступают два - форма собственности и структура персонала. Оба эти фактора в одинаковой степени влияют на превращение компании, фирмы, предприятия из формальной организации в группу, организующую отношения на основе условных, неявных, нигде не фиксированных договоренностей.

Среди основных недостатков системы управления гостиницей можно назвать следующиеДементьева С.В. Отельный менеджмент: учебное пособие / Изд-во: Институт истории, международных и социальных исследований Ольборгского университета, 2011, С. 37-38 :

• ориентация на прибыль может иногда приводить к неоправданной экономии средств гостиницы, отсутствию программ финансирования капитального ремонта и реконструкции здания и оборудования, отражаться на качестве обслуживания;

• существует угроза осуществления управления в основном сквозь призму краткосрочных целей и задач.

Впервые в полном объеме феноменологию указанных превращений исследовала Т.И. Заславская. В своей работе она показала, что так называемые неправовые трудовые отношения явились следствием социальной ломки, произошедшей на территории бывшего Советского Союза. Именно отказ от формально закрепленных юридически обоснованных отношений, их перевод в сферу неформальных договоренностей позволяет обеим сторонам иметь достаточную свободу взаимовлияния и быстрого достижения целей Заславская Т.И. Социетальная трансформация российского общества / М.: Дело, 2003, С. 332 .

Неправовые трудовые отношения позволяют быстро разрешать конфликты, например, конфликты по поводу выплаты заработной платы, возможностей сотрудников использования рабочего времени для решения личных вопросов и тому подобные. Отказ от правовых процедур разрешения этих конфликтов позволяет решить главную задачу управления небольшими организациями - сократить общеорганизационные издержки. Для сотрудников основная выгода заключается в том, что они получают возможность влияния на работодателя своими методами, гарантированно приносящими результат. К этим методам относится не только отказ от выполнения работ или их выполнение с ненадлежащим качеством, но и уход с рабочего места без предупреждения. Создается своеобразная система взаимного шантажа, в которой у работника есть риск неполучения заработка, а у работодателя - риск неполучения выгоды из-за неисполнения работ. Именно баланс этих рисков и удерживает всю систему трудового взаимодействия. Указанные риски усугубляются еще и тем, что и той и другой стороне экономически не выгодно полное соблюдение законодательства, прежде всего - за счет давления налоговой системы. Желание избежать налогового бремени и толкает обе стороны трудовых отношений к неправовым формам взаимодействия. Таким образом, взаимный шантаж компенсируется взаимным сговором.

Кроме юридической стороны в гостинице «Перекресток» можно усмотреть и общеорганизационный аспект. Как в организации, занимающихся обслуживанием клиентов, особое внимание, как правило, уделяется часто мало внимания мнению опытных специалистов способные принести результат, в виду нежелания/отсутствия возможностей руководства вкладываться в улучшение условий обслуживания клиентов. Например, предложение организовать столовую при гостинице, где бы могли обедать постояльцы, сотрудники и работники близлежащих офисов было отклонено. К сожалению, творческий потенциал сотрудников во многом остается невостребованным, так как в компании не используется никаких иных форм подачи обратной связи руководству, кроме как устно презентовать и по субъективным факторам не быть услышанным, что, несомненно, приводит к новым видам организационных издержек. Я предлагаю завести специальный «почтовый ящик» предложений для руководства, чтобы и посетители и сотрудники могли анонимно свои пожелания в письменной форме оставлять, а также завести группу в социальной сети «Вконтакте», сделать на сайте раздел «Отзывы» с возможностью оставить свой комментарий и получить обратную связь. мотивация персонал гостиница управление

Также небольшой размер организации, ограниченное число сотрудников являются причиной особой формы зависимости клиентоориентированной компании от работника. Каждый сотрудник, работая со своей группой клиентов, становится для этих клиентов основным провайдером услуг. В конечном счете, потребителю становится не столь важно, с какой компанией он имеет дело, так как все его проблемы решает конкретный администратор. Администратор в этой ситуации становится определенным буфером между клиентским полем и компанией, постепенно присваивая себе - клиентскую базу. Открытое присвоение клиентской базы представляет собой наиболее нежелательный для компании вариант отношений, так как в этом случае сотрудник уходит из компании к конкуренту, унося за собой клиентскую базу в качестве оснований для получения в компании-конкуренте более выгодных условий найма.

Особую остроту этой проблеме придает и объективный фактор - действительно, в небольших организациях практически все специалисты уникальны. В компании, где работает до 20 человек, половина сотрудников имеет не только особый опыт, но и особый профессиональный и организационный статус Кудрявцева Е.И. Проблемы управления персоналом на предприятиях и организациях малого и среднего бизнеса / Управленческое консультирование, 2007, № 4, С. 89-98 . Компании часто нужен только один бухгалтер, всего два администратора посменно и т.д. Отсутствие массовости превращает всех сотрудников в специалистов, они перестают чувствовать себя и реально быть исполнителями, это порождает дополнительные трудности управления. В гостинице Администраторы фактически совмещают 2-4 должности и вынуждены самостоятельно определять их соотношение при работе. Объем их освоения, определяемый только личностными особенностями, лежит в основе формального закрепления должностной позиции конкретного сотрудника.

Фактически эффективность деятельности обеспечивается только индивидуальными особенностями сотрудников. Результативность сотрудников трудно оценивать, практически невозможно ввести обоснованные нормы выработки и сформировать планирование деятельности. В холле гостиницы стоят камеры наблюдения без звукозаписи. То как администратор, уборщицы и другой персонал общается с клиентом руководителю остается догадываться. Я бы порекомендовала несколько раз устроить визиты «тайных покупателей» для того чтобы протестировать профессиональные компетенции персонала. В идеале присвоение клиентской базы может быть безопасным для руководителя - в этом случае менеджер использует компанию в качестве донора, заключая с клиентом за вознаграждение невыгодные для компании договоры. Иногда, ввиду того, что руководство считает, что на ресепшн получают чаевые. В век кредитных карт, чаевые на ресепшн стали большой редкостью, особенно в бюджетных гостиницах. Только сейчас руководители отелей стали задумываться, каким образом можно поощрять сотрудников стойки. Для гостиницы выгоднее продавать номера более высокой категории, но, как правило, все бронируют, в лучшем случае, Стандарты. Все чаще посетители предпочитают экономный хостел. Как же повысить продажу номеров более высокой категории? На мой взгляд, неплохо бы ввести стимулирующее денежное поощрение для администраторов за сдачу номера уровня «Стандарт+».

В заключении, приведем классификацию профессора А.Я. Кибанова, который полагает, что социальная эффективность управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу рекомендуемых позитивных, можно отнести следующие изменения Жуков И.М. Проблемы и тенденции управления персоналом в организациях гостиничного бизнеса г.Москвы / NB: Экономика, тренды и управление, 2013, № 3, С. 67-83 :

1. Обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

2. Реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

3. Определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

4. Благоприятный социально-психологический климат (возможности коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

Разработка систем мотивации для персонала - творческий и многомерный процесс. Если говорить о нематериальной мотивации, можно «заиграться» и забыть о финансовой составляющей. И наоборот, экономическая мотивация должна быть оправдана и быть локомотивом для повышения удовлетворенности сотрудников, а не предметом зависти. Сделав уровень компенсации слишком высоким - есть риск посеять в коллективе разброд и недовольство своей позицией тех, кому власть недоступна. В данной ситуации, если же премиальные будут несущественными - программа работать не будет. Поэтому руководителю следует задуматься о новых методах мотивации персонала.

Заключение

В рамках прохождения преддипломной практики в гостинице «Перекресток» (ООО "Стелл") г. Шемонаиха, был произведен комплексный анализ методов диагностики и управления персоналом, в том числе структурой управления бизнесом, а также разработаны предложения по ее совершенствованию.

Гостиница «Перекресток» представляет собой небольшой комфортабельный отель, по европейской системе оценки, соотносим с уровнем «две звезды». Организационная структура гостиницы линейно-функциональная. Штат сотрудников - 14 человек.

Т.к. рынок, на котором работает гостиница, уровень конкуренции на нем не высоки, в своем роде гостиница единственная своего класса в городе. Хоть и ООО «Стелл» прибыльный бизнес, уровень заработной платы - на среднем уровне по отрасли. Руководство слабо опирается на достижения управленческой и экономической теории при ведении своей деятельности.

В гостинице рекомендуется провести комплексную работу по разработке и внедрению стратегии управления персоналом. В работу по разработке и внедрению стратегии развития рекомендовано включить весь круг сотрудников, в том числе представителей трудового коллектива и клиентов.

При реализации обозначенных рекомендация ООО "Стелл" повысит эффективность своей деятельности (в том числе, финансовую отдачу) и получит дополнительный запас стабильности на рынке, что особенно актуально в современной кризисной ситуации.

Таким образом, прочувствовав баланс между всеми применяемыми мерами, есть шанс создать здоровый, работоспособный коллектив, ориентированный на профессиональную командную деятельность, что не может не принести плоды в дальнейшем Мотивация персонала в гостинице URL: http://www.frontdesk.ru/article/motivaciya-personala-v-gostinice (от 13.04.15) .

Список литературы

1) G. Adair «The Hawthorne effect: A reconsideration of the methodological artifact» / Journal of Appl. Psychology 69 (2), 1984, 400 р.

2) Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.: Дело, 2004, 189 с.

3) Аналитика по Таможенному Союзу / Казахстанский интернет-портал URL: http://www.analitika.kz/analitika-po-tamozhennomu-soyuzu (от 15.04.15)

4) Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ж-л "Кадры предприятия" №7, 2002, http://dis.ru/library/detail.php?ID=22337 (от 10.04.15)

5) Гидденс, Э. Социология / Пер. с англ.; науч. ред. В. А. Ядов; общ. ред. Л. С. Гурьевой, Л. Н. Посилевича, М.: Эдиториал, УРСС, 1999, 477 с.

6) Горшков М.К., Шереги Ф.Э. Молодежь России: социологический портрет / М., 2010, 678 с.

7) Дидковская Я.В. Профессиональное самоопределение студенчества: Современные проблемы [Электронный ресурс]: Сайт Библиотека диссертаций, раздел Социология культуры, духовной жизни, 2000; URL: http://www.dslib.net/sociologia-kultury/professionalnoe-samoopredelenie-studench

8) estva-sovremennye-problemy.html (от 22.05.14)

9) Дементьева С.В. Отельный менеджмент: учебное пособие / Изд-во: Институт истории, международных и социальных исследований Ольборгского университета, 2011, 532 с.

10) Жуков И.М. Проблемы и тенденции управления персоналом в организациях гостиничного бизнеса г.Москвы / NB: Экономика, тренды и управление, 2013, № 3, 233 с.

11) Журавлева А.Л. Социальная психология URL: http://dhhse.narod.ru/syllabi/socpsy/methods_socpsy.doc (от 12.03.15)

12) Заславская Т.И. Социетальная трансформация российского общества / М.: Дело, 2003, 354 с.

13) Зборовский Г.Е., Шуклина Е.А. Профессиональное образование и рынок труда / Социс, 2003, №8, 321 с.

14) Звездная система: разбираемся в классификации гостиниц / сайт для туристовURL: http://travel.tochka.net/8084-zvezdnaya-sistema-standarty-klassifikatsii-gostinits/ (от 17.04.15)

15) Зеличенко А.И., Шмелев А.Г. К вопросу о классификации мотивационных факторов трудовой деятельности и профессионального выбора / Вестник МГУ, №4, 1987, 231 с.

16) Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов / Учеб. пособие, Мн.: Новое знание, 2001, 265 с.

17) Казаченко А.В. Зарубежный опыт мотивации труда URL: http://www.elitarium.ru/2010/10/22/zarubezhnyjj_opyt_motivacii_truda.html (от 12.04.15)

18) Корнелиус Н. HR-менеджмент / Изд-во: Баланс Бизнес Букс, 2005,

20) Кудрявцева Е.И. Проблемы управления персоналом на предприятиях и организациях малого и среднего бизнеса / Управленческое консультирование, 2007, № 4, 150 с.

21) Леонтьев А.Н. Психологические вопросы сознательности учения / М., Известия АПН РСФСР, вып. 7, 1947, 421 с.

22) Макарова А.О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях / Молодой ученый, 2013, №6, 557 с.

23) Мальская М.П. Гостиничный бизнес: теория и практика / СПб: Издательский Торговый Дом "Герда", 2009, 365 с.

24) Маслоу А. Мотивация и Личность / СПб.: Евразия, 1999, 422 с.

25) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.:Дело, 1992, 398 с.

26) Мотивация персонала в гостинице URL: http://www.frontdesk.ru/article/motivaciya-personala-v-gostinice (от 13.04.15)

27) Насретдинова М.М. Проблемы трудоустройства студентов и выпускников ВУЗов [Электронный ресурс]: Международный научно-исследовательский журнал, июль 2013; URL: http://research-journal.org/featured/problemy-trudoustrojstva-studentov-i-vypusknikov-vuzov/ (от 30.04.14)

28) Наумова С.А. Типология работников: вопросы управления / Социологические исследования, 1991, №2, 280 с.

29) Научная организация труда в управлении производственным коллективом: Общеотраслевые научно-методические рекомендации /

30) М.: Экономика, 1991, URL: http://www.psychologos.ru/articles/view/

31) pochemu_v_rossii_ne_rabotayut_metody_stimulirovaniya_truda_vop_zn_ (от 18.04.15)

32) Общая информация / городской портал «Шемонаиха» URL: http://xn--80aannsgg3dua.kz/novosti/shemonaiha.html (от 18.04.15)

33) Организационное поведение: Учебник для вузов / под ред. Г.Р. Лайфуллина, О.Н. Громовой / СПб.: Питер, 2004, 261 с.

34) Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е., Менеджмент / под ред. Переверзев М.П., М: Инфра-М, 2005, 516 с.

35) Побаченко М.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие / Томск: ЦПП ТУСУР, 2011, 92 с.

36) Семенова Н. Д., Фурсов Б.Б. К вопросу о психодиагностике мотивации в психосоциальной терапии и психосоциальной реабилитации шизофрении. Часть I http://psychiatr.ru/files/magazines/2013_03_scp_504.pdf

37) Управление персоналом организации Учебник / Под ред.

38) А.Я. Кибанова, 3-е изд., М.: ИНФРА-М, 2005, 431 с.

39) Хафизова К.Н. Проблемы подготовки молодых специалистов / сайт Университета управления ТИСБИ, раздел «Вестник ТИСБИ» URL: http://old.tisbi.org/science/vestnik/2010/issue3/Pedagog/Hafizova.html (от 14.02.15)

40) Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / М.: ГроссМедиа, 2005, 333 с.

41) Шемонаевское / Энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона: В 86 томах (82 т. и 4 доп.) / СПб., 1890-1907, 388 с.

42) Яницкий О.Н. Высшее образование: проблемы, перспективы (размышление после дискуссии) [Электронный ресурс]: сайт Института социологии РАН, блог О.Н. Яницкого, 2010; URL: http://www.isras.ru/blog_yan_2.html (от 22.05.14)

Приложения

Приложение 1. Должностная инструкция администратора гостиницы

📎📎📎📎📎📎📎📎📎📎