Управление деловой карьерой на предприятии на примере ООО «ЛАНТА»
Приветствую Вас на своей странице, уважаемый заказчик! Меня зовут Татьяна.
Работа будет доступна в твоём личном кабинете после покупки
Гарантия сервиса Автор24
Уникальность не ниже 50%
Фрагменты работ
Введение. 3 1. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 6 1.1 Понятие и этапы карьеры 6 1.2 Управление деловой карьерой. 17 1.3 Модель партнерства 22 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЛАНТА». 27 2.1 Характеристика туристической фирмы ООО «ЛАНТА» 27 2.2 Анализ, планирование и управление карьерой 30 2.2.1 Анализ оценки персонала 30 2.2.2 Анализ обучения и продвижения персонала 32 2.2.3 Анализ мотивации 33 3. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ 36 Заключение 40 Список использованной литературы 43
1.1 Понятие и этапы карьеры Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. Различают несколько видов карьеры. Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. .
1.2 Управление деловой карьерой Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Такое управление позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. .
1.3 Модель партнерства Существует несколько моделей планирования и развития карьеры. Наиболее распространенной является модель партнерства Новый сотрудник
Ориентация в организации
Обучение планированию карьеры
Работа в должности
Подготовка плана развития карьеры
Аттестация/ обсуждение с руководителем
Вакансия: интерес, результаты, квалификация
Рисунок 6 - Процесс планирования и развития карьеры Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. .
2.1 Характеристика туристической фирмы ООО «ЛАНТА» Объектом исследования курсовой работы является туристическая фирма ООО «ЛАНТА» города Чита, ул. Ленинградская 56. Туризм - это наша жизнь! Таков девиз туристической фирмы «ЛАНТА», работающей на рынке туристических услуг с 1994 года. и занимающейся организацией путешествий за рубеж, по России, а также внутренним туризмом. Турфирма предлагает широкий спектр услуг по отдыху и лечению, как в России, так и за рубежом. С 2002 года нами значительно расширена география отдыха в России: от Черноморского побережья до Дальнего Востока, курорты Западной Сибири и базы отдыха на озере Байкал. Кроме знаменитых здравниц, теперь турфирма можем предложить лечение на курортах Читинской области: «Дарасунский», «Кука», «Молоковка». Также туристы могут воспользоваться услугами Международных лечебных центров в Китае (Далянь, Пекин, Удалянчи), Чехии, Хорватии. .
2.2.1 Анализ оценки персонала В туристической фирме «ЛАНТА», где персонал составляет 7 человек, функции кадровой службы осуществляются одним сотрудником. Функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор турфирмы - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. На это уходит достаточно много его времени. Большая часть из них — работники в возрасте от 23 до 35 лет (что соответствует кадровой политике, ориентированной на подбор молодых работников), имеющие опыт работы в сфере туризма 3-6 лет, со стажем работы в компании 1-2 года, имеющие среднее, неполное высшее (большая часть менеджеров по продаже туруслуг) и высшее (администраторы) образование. Коллектив преимущественно женский (в том числе руководители высшего звена). .
2.2.2 Анализ обучения и продвижения персонала На предприятии «ЛАНТА» должное внимание уделяется обучению и продвижению персонала. Целью повышения квалификации сотрудников турфирмы туризма является обновление их теоретических и практических знаний в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов и новыми условиями деятельности в период переходной экономики. Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности работников. Период прохождения специалистами повышения квалификации устанавливается непосредственно директором предприятия. .
2.2.3 Анализ мотивации Проведем анализ системы мотивации, используемой на предприятии ООО «ЛАНТА». Исходя из специфики работы предприятия (предприятие по продаже туристических продуктов) была построена система стимулирования. Система материального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о размерах и сроках материальных выплат (предоставлении материальных благ) сотрудникам. Обозначим сначала материальные стимулы: это надбавки за выполнение и перевыполнение плана продаж (от 25% до 50%), премии (отличившимся работникам). Приведем пример расчета надбавки. Заработная плата у менеджера по продаже тура – 15,3 тыс. руб. (за 180 часов, т.е. 85 руб. в час на месяц из 22 рабочих дней). Он точно выполнил план продаж. Надбавка - минимальна и равна 25 %. Зар. плата = (85 +25% от 85 (21,25)) = 106,25 руб. в час. Рассчитаем зар. плату с учетом надбавки на 22 рабочих дня: 106,25*8*22=18700 руб. .
Заключение На основании проведенной работы можно сформулировать выводы: Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и со своими собственными целями, желаниями и установками. При организации карьеры следует принимать во внимание этапа карьеры, которые прямым образом связаны с жизненными этапами человека – от окончания университета до выхода на пенсию. В основе периодизации карьеры лежит не только возрастной ценз, но и развитие потребностей человека. Если поначалу для человека определяющим является стабильность, жизненное определение профессии, то в завершающих этапах – это потребности самореализации и уважения. .
1. Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды.- М.: ФиС, 2012. 2. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2006. 3. Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: Феникс, 2004. 4. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2009. - 137 с. 5. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2009. 6. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2011. 7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. 8. Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для ВУЗов. – М.: Флинта, 2004. 9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 3-е изд. – Минск: Новое знание, 2009. 10. Кадровое дело: Практический журнал по работе с персоналом: [Электронный журнал]. – URL: http://www.kdelo.ru. 11. Карякин А.М. Управление персоналом: Учебное пособие. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2005. - 166 с. 12. Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового менеджмента: Методическое пособие. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2003. – С. 68. 13. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: Учебное пособие / - М.: КноРус, 2010. 14. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. – СПб.: Питер Принт, 2003. 15. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность./ Кравченко К.А. //Управление персоналом. –1998 г. -№12 –С. 39. 16. Кузнецова Н.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2010. - 305 с., С. 77. 17. Лукичёва Л.И. Управление персоналом. Курс лекций. - М.: Омега-Л, 2004. 18. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. 19. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / М.: ЮРАЙТ, 2011. 20. Макарова И.К. Конспект лекций по курсу «Менеджмент». - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 101 с. 21. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. – Хабаровск: Принт, 2001. 22. Митин А.Н. Культура управления. – Новосибирск: Дикси, 2001. 23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2009. 24. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Проспект, 2005. 25. Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики. – М.: Прогресс, 2011. 26. Организационная психология. Серия «Хрестоматии по психологии». / Сост. Л.В. Винокуров, И.И. Скрипюк. – СПб.: Питер, 2001. 27. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Юнити, 2002.
Форма заказа новой работыНе подошла эта работа?
Закажи новую работу, сделанную по твоим требованиям
Фрагменты работ
Введение. 3 1. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 6 1.1 Понятие и этапы карьеры 6 1.2 Управление деловой карьерой. 17 1.3 Модель партнерства 22 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЛАНТА». 27 2.1 Характеристика туристической фирмы ООО «ЛАНТА» 27 2.2 Анализ, планирование и управление карьерой 30 2.2.1 Анализ оценки персонала 30 2.2.2 Анализ обучения и продвижения персонала 32 2.2.3 Анализ мотивации 33 3. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ 36 Заключение 40 Список использованной литературы 43
1.1 Понятие и этапы карьеры Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. Различают несколько видов карьеры. Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. .
1.2 Управление деловой карьерой Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Такое управление позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. .
1.3 Модель партнерства Существует несколько моделей планирования и развития карьеры. Наиболее распространенной является модель партнерства Новый сотрудник
Ориентация в организации
Обучение планированию карьеры
Работа в должности
Подготовка плана развития карьеры
Аттестация/ обсуждение с руководителем
Вакансия: интерес, результаты, квалификация
Рисунок 6 - Процесс планирования и развития карьеры Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. .
2.1 Характеристика туристической фирмы ООО «ЛАНТА» Объектом исследования курсовой работы является туристическая фирма ООО «ЛАНТА» города Чита, ул. Ленинградская 56. Туризм - это наша жизнь! Таков девиз туристической фирмы «ЛАНТА», работающей на рынке туристических услуг с 1994 года. и занимающейся организацией путешествий за рубеж, по России, а также внутренним туризмом. Турфирма предлагает широкий спектр услуг по отдыху и лечению, как в России, так и за рубежом. С 2002 года нами значительно расширена география отдыха в России: от Черноморского побережья до Дальнего Востока, курорты Западной Сибири и базы отдыха на озере Байкал. Кроме знаменитых здравниц, теперь турфирма можем предложить лечение на курортах Читинской области: «Дарасунский», «Кука», «Молоковка». Также туристы могут воспользоваться услугами Международных лечебных центров в Китае (Далянь, Пекин, Удалянчи), Чехии, Хорватии. .
2.2.1 Анализ оценки персонала В туристической фирме «ЛАНТА», где персонал составляет 7 человек, функции кадровой службы осуществляются одним сотрудником. Функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор турфирмы - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. На это уходит достаточно много его времени. Большая часть из них — работники в возрасте от 23 до 35 лет (что соответствует кадровой политике, ориентированной на подбор молодых работников), имеющие опыт работы в сфере туризма 3-6 лет, со стажем работы в компании 1-2 года, имеющие среднее, неполное высшее (большая часть менеджеров по продаже туруслуг) и высшее (администраторы) образование. Коллектив преимущественно женский (в том числе руководители высшего звена). .
2.2.2 Анализ обучения и продвижения персонала На предприятии «ЛАНТА» должное внимание уделяется обучению и продвижению персонала. Целью повышения квалификации сотрудников турфирмы туризма является обновление их теоретических и практических знаний в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов и новыми условиями деятельности в период переходной экономики. Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности работников. Период прохождения специалистами повышения квалификации устанавливается непосредственно директором предприятия. .
2.2.3 Анализ мотивации Проведем анализ системы мотивации, используемой на предприятии ООО «ЛАНТА». Исходя из специфики работы предприятия (предприятие по продаже туристических продуктов) была построена система стимулирования. Система материального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о размерах и сроках материальных выплат (предоставлении материальных благ) сотрудникам. Обозначим сначала материальные стимулы: это надбавки за выполнение и перевыполнение плана продаж (от 25% до 50%), премии (отличившимся работникам). Приведем пример расчета надбавки. Заработная плата у менеджера по продаже тура – 15,3 тыс. руб. (за 180 часов, т.е. 85 руб. в час на месяц из 22 рабочих дней). Он точно выполнил план продаж. Надбавка - минимальна и равна 25 %. Зар. плата = (85 +25% от 85 (21,25)) = 106,25 руб. в час. Рассчитаем зар. плату с учетом надбавки на 22 рабочих дня: 106,25*8*22=18700 руб. .
Заключение На основании проведенной работы можно сформулировать выводы: Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и со своими собственными целями, желаниями и установками. При организации карьеры следует принимать во внимание этапа карьеры, которые прямым образом связаны с жизненными этапами человека – от окончания университета до выхода на пенсию. В основе периодизации карьеры лежит не только возрастной ценз, но и развитие потребностей человека. Если поначалу для человека определяющим является стабильность, жизненное определение профессии, то в завершающих этапах – это потребности самореализации и уважения. .