CТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ открытого акционерного общества «Белорусский банк развития и реконструкции «Белинвестбанк» (ОАО «Белинвестбанк»)
1 CТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ открытого акционерного общества «Белорусский банк развития и реконструкции «Белинвестбанк» (ОАО «Белинвестбанк») на годы утвержден Наблюдательным советом , протокол 18
2 Ожидаемые итоги Стратегического плана на годы ПЛАН НА ГОДЫ ТЕМП РОСТА ПО БАНКУ ЗА ГОДЫ ( к ) ТЕМП РОСТА ПО БС 1 ( К ) Выполнение показателей финансовой деятельности Банка Наименование показателей План на годы Ожидаемые результаты за годы Справочно: по банкамконкурентам 2 (min-max) Балансовая прибыль, млрд. рублей Рентабельность активов, проценты не менее 1 1,11-1,13 1,6-3,4 Рентабельность собственного капитала, проценты не менее 10 10,1 12,4-22,0 Конкурентные позиции на рынке АКТИВЫ КАПИТАЛ ПРИБЫЛЬ БС БАНКОВСКАЯ СИСТЕМА, 2 - НА
3 Внешняя среда Конкурентная среда Основные внешние факторы, сдерживающие возможности роста белорусской экономики в годах: рост нестабильности на мировых финансовых рынках снижение мировых цен на нефть замедление экономического роста в России, европейских странах, Китае введение взаимных санкций между Российской Федерацией, США и странами Евросоюза рост геополитической напряженности сильные позиции банков с участием иностранного капитала проведение денежно-кредитной политики в режиме монетарного таргетирования, направленной на снижение уровня инфляции регулирование Национальным банком уровня процентных ставок на депозитно-кредитном рынке и уровня комиссий действие режима управляемого плавания обменного курса через механизм проведения торгов в форме непрерывного двойного аукциона Банк один из крупнейших универсальных банков республики многолетний опыт работы на внутреннем и внешних финансовых рынках широкая территориальная и корреспондентская сеть SWOT анализ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ низкая эффективность деятельности низкий уровень капитализации (обесценение капитала) отсутствие запаса прочности повышение эффективности деятельности через дальнейшее выстраивание эффективной клиентоориентированной модели ведения бизнеса расширение сотрудничества с МСБ создание цифрового банкинга ВОЗМОЖ- НОСТИ УГРОЗЫ ухудшение экономических условий ужесточение конкуренции в банковском секторе
4 Основные подходы к формированию Стратегического плана развития ОАО «Белинвестбанк» на годы 1. Планирование от количества к качеству через ключевые показатели: повышение эффективности управления затратами ключевой показатель - "Cost/Income" (снижение и достижение установленного значения) обеспечение прибыльной работы Банка ключевой показатель ПРИБЫЛЬ (получение не ниже планового объема) повышение эффективности использования капитала Банка ключевой показатель - рентабельность капитала (обеспечение роста и достижение прогнозного уровня) 2. Выделение бизнес-вертикали по комплексной работе с малым и средним бизнесом (МСБ) 3. Развитие цифрового банкинга 4. Оптимизация организационной структуры и внутренних бизнес-процессов Банка Коммерциализация ОАО «Белинвестбанк»
5 Банк сегодня крупный универсальный банк, обслуживающий государственные и социальные программы, отягощенный непрофильными активами низкие показатели эффективности и тенденции к их снижению в условиях конкурентной среды, ограничения по возможности развития и мотивации развитая территориальная сеть, наличие приемлемой технической базы для развития цифровых каналов связи несовершенство аналитической базы, отсутствие полноценного управленческого учета и CRM низкий уровень сервиса, качества и скорости обслуживания, отставание от конкурентов Видение Банка универсальный банк, оказывающий качественные услуги повышение эффективности, капитализации, потенциал для развития, система мотивации и KPI цифровой банкинг, расширение использования каналов социальных сетей единая база данных, управленческая отчетность, CRM модернизация бизнес-процессов, позволяющих увеличить объем и качество продаж
6 Основные задачи КОРПОРАТИВНОГО БИЗНЕСА повышение эффективности, выделение вертикали МСБ, повышение лояльности клиентов (сохранение клиентской базы и привлечение новых клиентов, стабильно работающих и перспективных в развитии), использование возможностей цифрового банкинга, развитие кросс-продаж Развитию бизнеса будет способствовать оптимизация бизнес-процессов и совершенствование системы мотивации Крупные корпоративные клиенты Корпоративные клиенты Индивидуальный подход МСБ Стандартизация подходов обслуживания
7 АКТИВЫ ПАССИВЫ КАНАЛЫ ПРОДАЖ ПРОДУКТЫ КЛИЕНТЫ ПЕРСОНАЛ Видение Банка в части вертикали работы с малым и средним бизнесом (МСБ) Качественный кредитный портфель, генерирующий рост процентных доходов значительная доля МСБ в активных операциях Банка низкая концентрация кредитного риска на одного заемщика участие в реализации программ ЕБРР Кредитный портфель фондируется ресурсами бизнеса, органов управления, Банка развития, ЕБРР устойчивый ресурсный портфель (снижение риска оттока) за счет повышения лояльности клиентов депозитная политика - максимально гибкая, позволяющая быстро реагировать на изменение внешних условий обслуживание клиентов, главным образом, используя цифровой банкинг автоматизированная система обработки платежных документов, уход от бумажного документооборота стандартизация продуктов / услуг для клиентов МСБ, ориентированных на повышение эффективности, перекрестные продажи (кросс-продажи), максимальное использование продуктов / услуг внешнеторгового финансирования оказание клиентам МСБ консалтинговых услуг (в части управления финансами, составления бизнес-планов) вертикаль по работе с сегментом МСБ круг мотивированных специалистов-профессионалов
8 Расширение взаимодействия с клиентами МСБ как перспективно развивающегося сегмента Преимущества Принципы работы Подходы и инструменты фондирование с использованием ресурсов: Европейского банка реконструкции и развития ОАО «Банк Развития Республики Беларусь» целевых депозитов органов управления низкая концентрация риска на одного заемщика отраслевая диверсификация знание клиента и его потребностей комплексный подход к обслуживанию каждого клиента высокое качество предоставляемого клиенту сервиса внедрение единых стандартов обслуживания, повышение лояльности клиентов развитие стандартного продуктового ряда, совершенствование инструментов финансирования, адаптация продуктовой линейки требованиям ЕБРР использование кросс-продаж, повышение интенсивности использования дистанционных каналов обслуживания упрощение процедур принятия решений в рамках скоринговых технологий развитие систем информационной поддержки клиентов
9 Приоритеты развития розничного бизнеса Кредиты Потребительское кредитование за счет ресурсов, привлеченных от населения (розничным бизнесом) повышение доходности в большей степени за счет ускорения оборачиваемости NEW ФИНАНСОВЫЕ ПРОДУКТЫ: ЛИЗИНГ Депозиты привлечение клиентов/средств по оптимальным ставкам и срокам с учетом конъюнктуры рынка и потребности Банка предложение стандартных, быстро продаваемых продуктов, в том числе за счет расширения каналов дистанционного обслуживания (по почте, кобрендинг, рассылка кредитных карт, POS-кредитование ) Кредитование недвижимости целевыми ресурсами получение стабильного дохода В рамках совместных программ с застройщиками, в том числе дочерними компаниями, с условием соблюдения принципа независимости от этих организаций МИКРО КРЕДИТОВАНИЕ и другие финансовые услуги расширение каналов дистанционного обслуживания (Интернет-банкинг, банкоматы, инфокиоски..) активные перекрестные продажи (кросс-продажи: кобрендинговые карты. )
10 Изменение принципов ведения розничного бизнеса Бизнес, ориентированный на продукты Бизнес, ориентированный на клиента модель, ориентированная на клиента, основа которой максимальная «доля в кошельке» клиента регулярные предложения продуктов с определенной приоритетностью и в определенной последовательности, что обеспечит лояльность клиентов и устойчивые позиции на рынке «завоевание» клиента через все каналы доступа (включая социальные сети), активное предложение новых продуктов
11 Видение Банка в части работы на финансовых рынках ОПЕРАЦИИ на финансовых рынках ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Банк, ориентированный на удовлетворение потребностей клиентов и оказывающий полный спектр услуг по обслуживанию международных операций эффективное взаимодействие с ЕБРР, реализация договоренностей в соответствии с Меморандумом КАНАЛЫ ПРОДАЖ ПРОДУКТЫ КЛИЕНТЫ расширение корреспондентской сети и увеличение объема кредитных лимитов, открытых Банку реализация высокоэффективных продуктов внешнеторгового финансирования, в том числе путем перекрестных продаж (кросс-продаж) КАЗНАЧЕЙСКИЕ ОПЕРАЦИИ ОПЕРАЦИИ на финансовых рынках эффективное управление портфелем долговых инструментов управление ликвидностью через систему трансфертного ценообразования использование продвинутых методик и единой базы данных для формирования платежного календаря
12 Каналы продаж Цель максимальное приближение бизнеса сегодня ДИСТАНЦИОННЫЕ КАНАЛЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ инфокиоски банкоматы Интернет-банкинг Мобильный банкинг ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ СЕТЬ включает: дирекции центры банковских услуг удаленные рабочие места Характеризуется: наличием очередей (неудобство для клиента) низкой скоростью взаимодействия с клиентами операционным риском операционными расходами к потребителю в будущем ДИСТАНЦИОННЫЕ КАНАЛЫ ЦИФРОВОЙ БАНКИНГ значительный объем продаж осуществляется через дистанционные каналы (цифровой банкинг, социальные сети) расширение присутствия Банка в республике без наличия офисов разработка системы электронных денег ОПТИМАЛЬНАЯ ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ СЕТЬ ТОЧКИ ОБСЛУЖИВАНИЯ все точки продаж унифицированы, предоставляют полный спектр услуг обеспечена высокая скорость взаимодействия с клиентами Переориентация (трансформация) Контакт-центра из обслуживающего подразделения в продающее Контакт-центр обслуживающее подразделение POS-кредитование
13 Перекрестные продажи внешние внутренние продукты Банка + основной продукт основной продукт продукты и услуги других организаций потенциальные продукты и услуги других бизнеснаправлений дополнительные продукты и услуги бизнеса на выбор клиента пакет стандартного набора услуг и продуктов
14 Основные цели развития информационных технологий Развитие информационных технологий направлено на реализацию стратегических целей основных бизнес-направлений, повышение рентабельности, конкурентоспособности банковских продуктов и услуг, минимизацию рисков, а также повышение управляемости Банком ЗАДАЧИ: создание доверительной среды между клиентом и Банком через процесс трансформации банка в цифровой банк, способствующий предоставлению клиенту желаемого сервиса (продаже продуктов) через удобные каналы доступа в соответствии с его потребностями направленность не на поддержку самостоятельных программнотехнических комплексов, а на трансформацию текущих бизнеспроцессов, способствующую объединению экономических задач и передовых IT-решений, оперативную адаптацию к быстроменяющимся условиям рынка совершенствование операционной модели и автоматизация операционных процедур дальнейшее замещение бумажного документооборота на электронный оптимизация и снижение стоимости владения инфраструктурой минимизация рисков, обеспечение информационной безопасности повышение управляемости Банком
15 Управление рисками основа финансовой устойчивости развитие процедур и инструментов управления рисками обеспечение взаимодействия системы управления рисками и системы внутреннего контроля совершенствование системы управления рисками Система управления рисками, внутренний контроль и аудит управление совокупным уровнем рисков интегрирование системы управления рисками с процедурами управления капиталом и процессами бизнеспланирования повышение рыночной стоимости Банка за счет эффективного управления капиталом с учетом принимаемых рисков Корпоративное управление Комитет по рискам Финансовый комитет Комитет по управлению рисками Другие комитеты и комиссии Собрание акционеров Наблюдательный совет Правление Аудиторский комитет Кредитный комитет Кредитный комитет по операциям с физическими лицами Проектный комитет Система обеспечения безопасности защита интересов клиентов и акционеров охрана жизни и здоровья персонала недопущение хищений, уничтожения имущества и ценностей, принадлежащих Банку, разглашения, утечки, искажения и уничтожения служебной информации
16 Маркетинговая политика и управление брендом Основная задача маркетинга предложение востребованных, конкурентоспособных и рентабельных для Банка продуктов, ориентированных на удовлетворение потребностей клиентов Приоритеты построение системы анализа степени удовлетворенности клиентов и эффективности рекламных вложений совершенствование и создание новых высокотехнологичных банковских продуктов эффективное продвижение продуктов и услуг с использованием наиболее востребованных клиентами каналов взаимодействия неценовая дифференциация продуктового ряда Банка совершенствование клиентинга и развитие технологий осуществления операций применение взвешенной политики ценообразования Управление и развитие бренда Банка направлены на: увеличение его рыночной силы содействие увеличению стоимости бренда формирование позитивного и уникального образа бренда сохранение монолитности бренда на всей Банка территории его присутствия
17 Мотивация и стимулирование через индивидуальную оценку (KPI, др.) Использование технологий Lean Совершенствование системы мотивации Кадровая политика Стратегия в работе с персоналом будет направлена на формирование высококвалифицированного, оптимально сбалансированного коллектива (команды единомышленников), способного эффективно решать стоящие перед Банком задачи Рациональное инвестирование в персонал, повышение производительности труда Создание Центра обучения персонала Использование возможностей краудсорсинга (создание Банка идей) Активное использование возможностей корпоративной социальной сети
18 Управление затратами Уровни Оперативное управление Тактическое управление Стратегическое управление Цели и задачи Поддержание величины затрат в пределах норм (лимитов, бюджетов, сметы) Сокращение затрат Максимизация прибыли Сокращение затрат с целью обеспечения финансовой устойчивости Максимизация прибыли с целью укрепления капитала Инструменты управления Нормирование затрат Осуществление корректирующих действий по минимизации отклонений от норм Определение резервов и разработка программ по сокращению затрат Процессно-ориентированное управление Анализ затратообразующих факторов и конкурентных преимуществ Характер уровней управления Постоянный контроль управления затратами Формализация процесса управления затратами (регламент, нормативы) Использование данных управленческого учета Ситуационный характер управления Экономические расчеты наряду с нефинансовой информацией Долгосрочное стратегически ориентированное планирование Результат Соблюдение запланированной затрат величины Экономия Конкурентоустойчивость
19 Пассивы Активы Прогноз структуры баланса (активы, пассивы, капитал) Крупные корпоративные клиенты 35% доля кредитных операций Розничный бизнес 10% доля кредитных операций МСБ 25% доля кредитных операций Приемлемый уровень кредитного риска до 6% до 5% в активах, подверженных кредитному риску 70% активы клиентов, генерирующие процентные доходы Крупные корпоративные клиенты 15% (min) доля средств Розничный бизнес 40% (max) доля средств МСБ 15% (min) доля средств не менее 70% доля средств клиентов Оптимальная по срокам и валютам структура Капитал 11-12% - доля собственного капитала в ресурсной базе
20 Умеренный аппетит к риску Построение эффективного Банка Эффективность Сохранение маржинальной прибыли с учетом цены риска Рост комиссионных и прочих непроцентных доходов Формирование устойчивой ресурсной базы Операционная эффективность (управление затратами) Прибыль Cost/Income ROE Банк в электронной среде Расширение систем дистанционного банковского обслуживания Трансформация и оптимизация сети Развитие кросс-продаж Клиентоориентированность
21 Итогом реализации Стратегического плана станет: повышение эффективности за счет роста объема чистой прибыли, увеличение показателя рентабельности капитала и снижение Cost/Income Ожидаемые результаты за 2015 год Стратегические ориентиры на 2016 год на 2017 год на 2018 год Cost/Income, проценты не более 50 Рентабельность капитала, проценты 6 7 не менее Прибыль, млрд. рублей
22 Банковский холдинг * ОАО «Белинвестбанк» ОАО «Белинвестбанк» головная организация банковского холдинга ЗАО «БЕЛБИЗНЕСЛИЗИНГ» (финансовая аренда) доля банка 95% ООО «Агрофирма «ФАЛИЧИ» (сельскохозяйственное производство) доля банка 99,99% ООО «БЕЛИНВЕСТ-инжиниринг» (покупка и продажа собственного недвижимого имущества) доля банка 96,68% Кафе «Премьера» (организация общественного питания) доля банка 96,91% ООО «Лизинг-Белинвест» (финансовая аренда) доля банка 80,95% * по состоянию на ЗАО «ГОРИЗОНТ-БЕЛИНВЕСТ- ДЕВЕЛОПЕР» (сдача внаем собственного недвижимого имущества) доля банка 49% СЗАО «БелинвестЭско» (производство электроэнергии) доля банка 46% Основные задачи Банка в области инвестиционной политики: оптимизация структуры инвестиционного портфеля Банка и повышение его эффективности; сопровождение деятельности дочерних организаций и разработка мероприятий, направленных на эффективное управление ими; планирование объемов инвестиций Банка в уставные фонды юридических лиц, организация их целевого использования; изучение предложений и подготовка техникоэкономических обоснований инвестиций Банка в уставные фонды юридических лиц
23 Видение Банка в сфере инвестиционной деятельности Инвестиционная деятельность Инвестиционный бизнес эффективный и диверсифицированный инвестиционный портфель дочерних (зависимых) организаций поддержка бизнеса, способствующая снижению затрат по обеспечению деятельности Банка повышение эффективности инвестиций до 20% отсутствие непрофильных активов функционирующий «инвестиционный бизнес», оказывающий широкий спектр финансовых и сопутствующих услуг там, где Банк не представлен Развитие «инвестиционного бизнеса» позволит Банку стать модульной компанией, существенно расширяющей спектр услуг для своих клиентов
24 Мир уступает дорогу тому, кто знает, куда идет Ральф Уолдо Эмерсон, американский эссеист, поэт, философ, пастор, общественный деятель