Александр БОЙЧЕНКО: МЫ ОТВЕЧАЕМ ЗА СВОИ СЛОВА
Лесоперерабатывающая отрасль по установившейся традиции и в 2003 году продолжает оставаться эпицентром скандальных историй. Недавно заставил говорить о себе еще один целлюлозно–бумажный комбинат Прикамья — Пермский ЦБК. В частности, прошел слух о том, что на комбинате поменялся собственник, которым стал «Базэл» Олега Дерипаски, сконцентрировавший в своих руках блокирующий пакет акций. Однако, руководители предприятия считают что реального повода для подобных слухов не существует.
Александр БОЙЧЕНКО, генеральный директор АО «Пермский ЦБК»:
— Даже если бы то, о чем говорится, было правдой, приобретение блокирующего пакета — это не есть смена собственника. А вообще, я не могу комментировать событие, которого на самом деле не произошло. Владельцем предприятия как была, так и остается группа физических лиц. Никаких перемен в структуре акционерного капитала АО «Пермский ЦБК» не было.
— Была некая попытка создать на пустом месте информационный повод.
— Очевидно, попытка удалась. Подобные интриги — верный признак того, что предприятие работает успешно. Между тем, когда ваша команда возглавила комбинат, он находился далеко не в лучшем состоянии. 5 лет, прошедшие с тех пор, — это хороший повод подвести итоги.
— Я считаю, что команда с самого начала грамотно подошла к развитию предприятия. Мы понимали, что, производя только сырье, не сможем гарантировать стабильный сбыт продукции в течение всего года. Любое сырье тем и отличается от конечной продукции, что оно больше подвержено сезонным колебаниям конъюнктуры. Основными направлениями работы стали производство обоев, упаковки и флютинг (бумага для гофрирования). Эта продукция остается стратегической для комбината и сегодня.
Кроме того, ПЦБК за это время вышел на но вый качественный уровень, поднялся на более высокую ступень в работе с потребителями. 5 лет назад нам говорили, что Пермский ЦБК входит по качеству выпускаемой продукции в «черный список» из 3 российских предприятий. Действительно, мы начинали с выпуска такой продукции, о которой с позиций сегодняшнего дня не хочется даже вспоминать. Хотя именно такое сравнение и интересно. Предприятие долгое время формировало свою нишу на рынке, борясь за стабильное качество, которое бы устраивало потребителей. В результате этот показатель, к примеру, на флютинге поднялся до того, что даже иностранные партнеры признают: ПЦБК входит в тройку лучших предприятий России по качеству. Сегодня мы работаем с такими крупными компаниями, как фирма Nestle. Это — итог очень большой работы.
Кроме того, предприятие всегда четко отслеживало ситуацию на рынке упаковки и делало соответствующие шаги, чтобы не отстать от конкурентов. Так, с привлечением инвестиций был построен новый цех, и в этом направлении мы ныне чувствуем себя уверенно.
Когда комбинат начал выходить на проектные мощности, когда началось строительство цеха по производству гофроупаковки, было решено приступить к развитию обойного производства. Мы взяли две современные линии по производству обоев, с тем чтобы марка пермских обоев стала такой же конкурентоспособной в стране, какой была 20 лет тому назад.
Это совершенно другой рынок, продукция рассчитана на конечного потребителя, на конкретного человека с разными вкусами, приоритетами и настроением. Пришлось в корне перестраивать всю маркетинговую политику.
Сейчас мы занимаем свою небольшую нишу в производстве обоев, у нас есть планы по ее расширению в течение ближайших двух лет. Вскоре в пермских магазинах покупатели увидят значительно больше пермских обоев хорошего качества.
Мы закупаем современные рисунки в Германии, именно те, что сегодня имеют спрос на рынке. Постоянно следим за нашими конкурентами — ведущими предприятиями по выпуску современных обоев (аналогичную продукцию выпускают Саратов, Москва, Украина, Беларусь). Если совсем недавно мы сами заимствовали современные лекала у более «продвинутых» конкурентов, то сегодня замечаем, что процесс пошел в обратную сторону. Лучшие оттенки и варианты наших рисунков можно увидеть на обоях других российских производителей.
— Какова динамика производства?
— Комбинат обеспечивал рост объемов производства примерно на уровне 10–15%. Проблема в том, что в дальнейшем увеличивать этот показатель нет возможности: существующие мощности загружены полностью. Нам надо ставить новое оборудование для расширения производства.
Инвестиционные программы — самое важное и интересное. Сегодня мы пытаемся привлечь под новое оборудование $2 млн. Чтобы быть конкурентоспособными через 3–5 лет, мы должны уже сейчас вкладывать в развитие очень серьезные средства. Мы это делаем. Когда произойдет запуск обновленного производства, тогда и появится настоящий информационный повод для разговора.
— При существующем обилии конкурентов что вы считаете своим главным преимуществом?
— Качество. Улучшение его все минувшие годы было принципиальной задачей. Ради качества мы буквально шли на жертвы: списывали в брак очень большие объемы продукции (иной раз — по несколько вагонов). В принципе такую продукцию можно было реализовать без проблем по более дешевой цене. И нам предлагали это делать. Но руководство предприятия стремилось к тому, чтобы каждый человек на комбинате знал: не соответствующая жестким стандартам качества продукция из цехов выходить не будет.
Это очень серьезный психологический момент. Одно дело, когда работник знает, что некондицию можно реализовать подешевле, другое — когда он собственными руками перелопачивает изготовленный продукт, направляя его на вторичную переработку. Именно такими жесткими методами мы добились того, что теперь партнеры уверены — Пермский ЦБК не подведет.
— Как обстоят дела у комбината с налогами и долгами?
— Пермский ЦБК начинал работать, когда его осаждали кредиторы. Их было более 300. Мы заключали мировое соглашение, выполняли графики реструктуризации задолженности. И сейчас ПЦБК имеет имидж предприятия, которое в полной мере отвечает за свои слова. У нас идет динамика по выплате реструктурированной задолженности. По текущим платежам задолженности нет. Полностью рассчитаться с долгами предприятие планирует в 2004–2005 году.
Конечно, это тяжело. Повышаются цены на энергоносители, на сырье, идут вверх железнодорожные тарифы. Монополисты цены закладывают исходя из своих затрат, а мы существуем в конкурентной среде и должны поддерживать рыночные цены на свою продукцию.
Кроме того, предприятие до сих пор держит на своих плечах поселок в 12 тыс. жителей и затрачивает на это примерно 1,5 млн рублей в месяц. Экономика страдает, с инвесторами в такой ситуации разговаривать очень сложно. Партнеры говорят: если комбинату нравится иметь такую статью расходов, то — пожалуйста. Но зачем при этом у нас денег просить?
— Вы работаете только на российский рынок?
— Так сложилось, что мы занимаем небольшую часть российского рынка. Есть предприятия аналогичного профиля, которые на порядок нас крупнее. Мы могли бы работать и на экспорт, но продолжаем размещать весь объем продукции на отечественном рынке, несмотря на то, что он значительно сложнее. Это наша принципиальная позиция. В России мы имеем большее количество потребителей, из которых постоянных — несколько десятков, и большие возможности диверсификации.
В то же время идет работа над расширением рыночной ниши. У нас появились новые крупные и солидные клиенты. Это — главный показатель работы коллектива в целом и руководителей производств, в частности.
— Кстати, с якобы случившейся сменой собственника связывают перемены в руководстве предприятия. Они действительно произошли?
— На любом производстве кадровые перестановки — нормальное явление, и связывать их со сменой собственника ошибочно. На предприятиях смена кадров была и будет всегда. Я понимаю, когда кадровые перестановки происходят, скажем, в «Газпроме», это интересует многих. Поскольку от таких фигур на самом деле очень многое зависит в экономике страны. Смена топ–менеджеров на предприятиях регионального масштаба вряд ли кого может серьезно интересовать. На Пермском ЦБК сегодня кроме генерального директора появился исполнительный директор. Но наше предприятие в этом начинании не единственное.
У нас есть вновь пришедшие специалисты — производственники, есть управленцы, которые перешли с других предприятий. Это нормально. Такова общемировая практика. Крупные российские компании — «ЛУКОЙЛ», «ЮКОС» — сегодня кардинально меняют свою кадровую политику, чтобы повысить капитализацию, конкурентоспособность компаний на мировом рынке. Наши задачи скромнее, но подобный опыт и нам должен пойти на пользу.
— Каковы планы Пермского ЦБК на 2003 год?
— Мы должны запустить новые инвестиционные программы. Это для нас самое главное.