Классификация типов конкурентного поведения фирм инновационного характера на эксплеренты, патиенты, виоленты и коммутанты

В статье подчеркивается, что в зависимости от стратегии, которой придерживается фирма, выделяют четыре вида организаций: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты. Отмечается, что виоленты — это крупные компании, осуществляющие массовое производство, выходящие на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающие конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. Описываются патиенты как фирмы, которые приспосабливаются к узким сегментам широкого рынка путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. Автором дается характеристика эксплерентам, которые выходят на рынок с новым продуктом и захватывают часть рынка. Уделяется внимание коммутантам, которые занимаются средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местно-национальных потребностей.

Стратегическое управление инновациями

Термин «стратегия» встречается еще у древних греков, которые использовали его, когда речь заходила об искусстве полководцев. Вплоть до начала 60-х годов XX в. этот термин понимался в узком значении, применительно к военным делам, пока исследователи Гарвардской школы бизнеса не употребили его в том смысле, который вкладывается в него в настоящее время. Очевидно, что для победы, будь то военные действия или борьба за влияние на рынке, необходима соответствующая стратегия.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой [1; 5].

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов (программ, проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности. Что же касается управления инновационным процессом, то его важнейшая задача — разработка и реализация инновационной стратегии данного хозяйственного образования, с подчинением общей стратегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности, определяет выбор средств их достижения и источников привлечения этих средств.

Следует помнить, что определение стратегии — лишь начальный этап стратегического менеджмента. В целом стратегический аспект инновационного менеджмента может быть представлен схемой на рисунке.

Практически компания, фирма (предприятие) может применять различные типы стратегий. Основу выработки инновационной стратегия составляют цель компании, теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Рисунок. Стратегическое управление инновациями (данные работы [2; 217])

Типы компаний (фирм) в зависимости от их целей

Степень достижения инновационных целей для предприятий во многом зависит от оптимальности организационной формы инноватора (фирмы). Широко известная классификация предприятий в инновационном менеджменте по Л.Г.Раменскому делит фирмы в зависимости от их целей на 4 типа их конкурентного поведения инновационного характера: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты [3; 183].

В зависимости от стратегии, которой придерживается фирма, казахстанский ученый Р.С.Каренов выделяет пять видов организаций: венчурные фирмы, эксплеренты, патиенты, виоленты, коммутанты [4; 18-20]. Такой же точки зрения придерживаются авторы учебного пособия «Управление инновациями в организации» (табл. 1).

Роль этих типов организаций в инновационном процессе различна. Так, венчурные фирмы, как правило, неприбыльны. Часто они являются дочерними у более крупных фирм. Из-за малого количества сотрудников на венчурных предприятиях функции инновационного менеджмента выполняются либо традиционным менеджером, либо приглашенным специалистом со стороны, например, из консалтинговой фирмы.

Виолентная (силовая) стратегия

Данная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства. Основной источник сил — массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм-виолентов — «Дешево, но прилично». Примеры: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодильники «Электролюкс». К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен.

Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство, в том числе о приобретении лицензий; о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования.

В зависимости от динамики развития выделяются следующие типы виолентов (табл. 2):

«гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития и малая диверсифицированность. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;
«могучий слон» — тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией за потерю позиции лидера в отрасли;
«неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших свои силы. Особенности позиции «гордых львов» на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Примеры: концерн «Филипс» главенствовал в производстве ламп, «Тойота» — компактных автомобилей, корпорация «Майкрософт» на рынке с программой «Windows» для ПК, лаборатория Е.Касперского производит антивирусные программы. «Львы» сильны за счет концентрации на узком, но массовом и пользующимся спросом круге товаров; для них характерны большие расходы на НИОКР и создание крупных научно-исследовательских структур.

Со временем потенциал роста сегмента рынка динамичного развития «льва» иссякает, и он переходит в позицию «могучего слона». Для «слона» характерна утрата фирмой-виолентом динамизма и приобретение в то же время устойчивости. Стабильность обеспечивается за счет больших размеров фирмы, диверсификации, наличия международной сети филиалов. «Слоны» не берут на себя роль пионера при внедрении нового товара на рынок, но когда успешность новинки не вызывает сомнений, они выходят на первый план и за счет имеющихся больших производственных мощностей массово тиражируют новинку, извлекая большую прибыль.

Пример «слона» — фирма ІВМ, которая продавала больше, чем те, кто имел лучшую технологию, поскольку эффективно использовала методы сбыта и продажи на основе «системного знания» о фактическом состоянии с внедрением научно-технических изобретений конкурентов в своей области деятельности. С падением динамизма «слона», распылением сил из-за широкой диверсификации падает и его созидательная способность, а «слон» превращается в «неповоротливого бегемота».

Коммутантная (соединяющая) стратегия

Эта стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. К ним относятся фирмы, осуществляющие средний и мелкий бизнес, ориентирующийся на удовлетворение конкретных местно-национальных потребностей. Фирмы-коммутанты, которых называют «серыми мышами», выполняют связывающую и объединяющую роль, производя ту продукцию или оказывая услуги, которые не вызвали интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов, а потому остались неудовлетворенными.

Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологических особенностей изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям потребителей конкретного рыночного сегмента.

Лозунг коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы». Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации услуги. Коммутанты получили название «серых мышей» из-за готовности использовать любую возможность для бизнеса. Такая повышенная гибкость коммутантов позволяет удерживать им свои позиции в конкурентной борьбе.

Роль фирм-коммутантов в инновационном процессе неоднозначна: с одной стороны, они содействуют диффузии нововведений за счет продвижения новых товаров и технологий и создания на их основе новых услуг, с другой стороны, посредством своей имитационной деятельности они способствуют рутинизации услуг.

Эволюционный путь развития фирм-коммутантов традиционен. После создания фирмы-коммутанты, определившись с направлением деятельности: сферой и видом обслуживания, предметом, объектом имитации, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и особенности, закрепляясь на рынке. Их основным преимуществом является исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. Фирмы-коммутанты традиционного типа остаются на всем протяжении жизни в своих небольших размерах, но у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются («мыши-переростки»), что нередко приводит к потере их гибкости и управляемости, росту издержек. Для их выживания необходима смена стратегии на патиентную.

Фирмы-коммутанты активно участвуют в процессе рутинизации новинок за счет их склонности к имитационной деятельности, так как имитировать дешевле, чем самому создавать новое. Падение спроса на услуги и товары коммутантов ведет к их ликвидации, но не к банкротству. Коммутанты вновь возрождаются на новом сегменте рынка.

Патиентная (нишевая) стратегия

Фирмы-патиенты, которых называют «хитрыми лисами», работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют особые рыночные потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. У них возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензии и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей, исполнения специфических заказов. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз «Дорого, зато хорошо». Такие фирмы стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поэтому их называют «хитрыми лисами». Данная стратегия призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности, ниши, которые отличаются устойчивой обособленностью.

В патиентной стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта или необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Классический пример фирмы-патиента — небольшой американской фирмы «Cry research», специализирующейся на создании суперкомпьютеров, которая выиграла десятилетнее соревнование в этом сегменте рынка с фирмой ІВМ, ушедшей в 1993 г. с рынка суперкомпьютеров.

Фирма-патиент свою эволюцию начинает с нахождения или создания собственной ниши путем участия в модификации серийной продукции или исполнения специфических заказов. Факторами дифференциации товара могут быть: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж торговой марки. Фирма-патиент, по мере накопления опыта и концентрации ресурсов в избранной узкой области, все более обособляет рыночную нишу и отсекает конкурентов, становясь высокодоходной, но небольшой по размерам. На этапе зрелости у фирмы-патиента появляются проблемы: зависимость от особой рыночной потребности (фирма обладает преимуществами, пока существует ниша), опасность поглощения крупной фирмой, стагнация. Развитие патиентов, избежавших поглощения, может пойти по пути смены стратегии и превращения в крупного виолента.

Патиент — заложник ниши: фирма растет вместе со спросом на занимаемую нишу. Изменение производственного профиля зачастую приводит к краху фирму-патиент. Примеры: множество производителей механических часов обанкротились из-за появления кварцевых часов; персональный компьютер (ПК) в сочетании с принтером практически снизил до нуля спрос на пишущие машинки и т.п.

Главная роль фирм-эксплерентов

Основная роль таких фирм — инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» новаций: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Они отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем персонала, организацией серьезной научно-исследовательской деятельности.

Для уменьшения риска разрабатываются типовые схемы финансирования на определенный срок. За этот срок фирма-эксплерент должна добиться успеха, если ему суждено быть. Например, финансирование рассчитано на 48 месяцев. Капиталовложения делятся на пять временных отрезков с учетом двух правил [7; 57]:

каждое новое вложение осуществляется только в том случае, если предыдущее себя оправдало. Это означает, что эксплерент существенно продвинулся в создании или коммерциализации новшества;
каждое новое вложение больше предыдущего и осуществляется на более выгодных для экс-плерента условиях.

На Западе инновационные фирмы обычно возглавляют инженер — автор технической стороны проекта, и менеджер, имеющий организационный и коммерческий опыт. Фирмы-эксплеренты получили название «пионерских». Венчурные фирмы и фирмы-эксплеренты создают условия для научно-технических сдвигов в современной экономике.

Перед фирмой-эксплерентом (пионером) возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого фирма-эксплерент заключает альянс с крупной фирмой, так как не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий или аналогов. Союз с мощной фирмой (даже на условиях поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.

Обобщенные характеристики предприятий по типу инновационного поведения

В основу классификации фирм и соответствующих конкурентных стратегий, по Л.Г.Раменекому, на виолентные, патиентные, эксплерентные и коммутантные поведения фирм положен так называемый биологический подход, а автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов»» и т.д.), является швейцарский эксперт Х.Фризевинкель.

В таблице 3 приведены характеристики предприятий по типу конкурентного инновационного поведения, основанные на сочетании обеих классификаций: Л.Г.Раменского и Х.Фризевинкеля.

Многообразие корпоративных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений, необходимо адекватно оценить положение фирмы на рынке, идентифицировать фирму и тип ее стратегического конкурентного поведения.

📎📎📎📎📎📎📎📎📎📎